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曾站在聚光燈下的張勇，自開年后，第二次讓眾人將目光聚焦在他的身上。
上一次人們如此關注，還是2月21日海底撈爆出了凈虧損達45億元的盈利預警通告的時候。
人們發現虧損的主要原因，正是海底撈疫情之下的逆勢擴張。僅這一個政策的誤判，就讓海底撈一次性損失了近39億元。
而做出這一政策的人，正是海底撈的創始人，張勇。這個曾帶領海底撈走上神壇的人，似乎也正把品牌拉下神壇。
張勇曾在內部對擴張戰略做反思：“2020年6月我進一步作出擴店的計劃，現在看確實是盲目自信。”
盲目自信的苦果，張勇只能自己吞下去。于是，跌落神壇之前，張勇干脆直接選擇主動跳下來。
3月1日海底撈深夜公布人事變動：楊利娟調任CEO，并任命兩位80后高管。李瑜出任海底撈中國大陸地區首席運營官，王金平出任港澳臺及海外地區首席運營官，原CEO張勇繼續擔任董事會主席及執行董事。
曾在海底撈任職超27年，帶領海底撈走出四川、走向全國市場的關鍵人物—楊利娟，成為新的品牌掌控人。
在海底撈走上神壇的道路上，幾乎處處都是張勇的“大哥”文化印記。
1995年，17歲的楊利娟到海底撈做服務員，那時候她每個月的大部分薪酬都用來還哥哥的債務，留給自己的只有10塊錢，堪稱90年代“樊勝美”。
不久后的一個年關，在媽媽臨時找她借800塊應急的時候，身無分文的楊利娟哭了。
毫無懸念的，“大哥”張勇撐起了這段英雄救美的名場面。得知楊利娟處境的張勇先從公司賬上支了800塊給她應急，而后又在年底付給楊利娟一筆獎金，并借會計之口告訴她——“張大哥說了，你家還債的800塊由公司出了。”
從此，楊利娟就把海底撈當成了家，甚至可以做出“為了保衛店面單挑鬧事顧客”這類奮不顧身的壯舉。更是海底撈推行“連住利益，鎖住管理”制度的負責人。
待到海底撈上市時，一路從基層打拼到股東位的楊利娟身家達到30億，被外界稱為“史上最牛服務員”。
在這個仿佛現代版本的梁山好漢故事里，我們看到了“大哥文化”的本質，家長式的關心、包容和忠誠的追隨。
這種文化與現今的西方標準式管理文化顯然不同，它更具有人情味，粘性更高，也更容易留住員工。
正是這種“大哥”式的文化，讓海底撈基層以上員工的流失率不足10%，而行業的平均流失率一度逼近40%。
就連海底撈那套獨特的“師徒制”管理制度，也是從“大哥”文化延伸而來。
在海底撈，一名普通店員在海底撈升級為店長的平均年限4年。你只要走進海底撈，從基層員工到儲備干部，從制度制定到實操案例，甚至連如何使用微信淘寶這種細節，海底撈都會分派“師傅”給你手把手的教。
不止如此，海底撈還深諳“師徒制”的要旨，規定店長除了能在自己店里獲得業績提成外，還能在其“徒弟”、“徒孫”的門店中獲得更高比例的業績提成。
以這種類似“安利模式”的制度設計，無疑平衡了員工之間以及員工與企業之間的利益關系。
這種頗有江湖氣息的“大哥”制度，在將海底撈帶上神壇的同時，也讓張勇的個人名譽走上巔峰。
人們都喜歡看江湖草莽逆襲的成功故事，張勇的貧苦出生和大哥式管理制度以及海底撈的成功，恰恰為這個故事提供了一個樣板。
一時間，餐飲火鍋“大哥”張勇飛速崛起。伴隨著《海底撈你學不會》一書的發行，餐飲界一時間“大哥”文化盛行。就連奉行“狼文化”的華為都慕名邀請張勇開設如何體貼員工的講座。
然而，“大哥”的草莽特性，注定它只能適用于團隊不大、組織相對簡單的企業當中。
當海底撈走上快速增長階段，兩年多的時間就增長到千余家門店2萬人的團隊，平均每天就要開一家新店時，這種需要高度磨合和言傳身教式的“大哥”文化制度，就顯得有點不合時宜了。
為此，2021年海底撈直接宣布組織架構“去扁平化”，回歸“大小區管理”制度，希望以這種現代化更精細化的運營，來取代“大哥”溫情式管理制度的粗陋。
而張勇2020年下半年在品牌戰略上的失誤，不過是張勇為“大哥”文化落幕敲下的一記重錘。
今年才52歲的張勇選擇退出，在外界看來頗為意外。
但在海底撈的內部人士看來，這屬于公司正常
的新老交接。
“我最煩別人一見我，就向我請教海底撈的管理之道。”張勇曾對媒體表示。如果上天讓張勇再選擇一次，如果有別的掙錢門道，張勇說他肯定不干餐飲，太累。
據透露，此前公司的決策與實際執行更多由張勇總負責，這次
人事調整主要是為了實現董事會與CEO的職權分離。調整后，決策層與實際運營層面將實現權責分離。未來公司運營端將形成以楊總為中心，李、王通力協作的格局。
其實，在疫情反復之下，奈雪的茶、海倫司等上市餐飲品牌也紛紛呈報虧損，海底撈因虧損而換將的故事，這個“主動所為”是想做得更徹底些。
“大哥”落幕，海底撈又將走向何方？疫情之下，未來餐飲又將怎樣？這一系列問題，都需要我們慢慢去摸索，去解答。
2022年來了，90后早已過了而立之年，00后都已經22歲了，年輕人的陣營日益龐大。
可以佐證的是，無論是美團點評還是尼爾森的數據，都說明了年輕人越來越成為餐飲消費的主力軍。
擁抱年輕人，成為了餐飲品牌必須做的一件事。要做到這一切，營銷手段只是錦上添花。
真正要打動年輕人，就要求真正了解年輕人的消費邏輯，打造契合他們審美的產品，傳遞他們認同的品牌價值觀，這樣才能引發他們的共鳴，挖掘他們的消費勢能。
只有年輕人才懂年輕人。餐飲品牌年輕化已經成為大勢所趨，海底撈深刻明白這個道理。
從2020年的“海底撈接班人”選拔，到2021年8月新增七位年輕執行董事，再到此次的80后COO的上位，都是海底撈在管理團隊年輕化上的不斷嘗試。
除首席運營官楊利娟已經43歲外；另外兩位COO李瑜和王金平都分別只有36歲和38歲，管理上正當年輕。
作為“80后”新一代力量的代表，他們的新起無疑是海底撈擁抱年輕人計劃的重要一步。
李瑜2007年11月加入海底撈，先后擔任多個地區的門店經理，曾于2015年帶領26人在臺灣地區開出了第一家海底撈。
截至目前，作為大區經理的李瑜，管理門店的范圍已涵括韓國、日本、泰國等市場。
樂天派的李瑜在自己履歷里是這樣寫的：“2007年加入公司，端過盤子，收過桌子，看過臺子，搗過亂子，捅過婁子……一路磕磕碰碰，也還算得上有膽識、講義氣。”
王金平2008年1月加入海底撈的，此前擔任過門店經理、大區經理，分管新加坡、馬來西亞、澳洲及新西蘭等市場，而他在海底撈的第一個崗位其實是傳菜員。
值得注意的是，王金平是海底撈走向國際化的先行者——第一家海外門店的店經理，至今已有十年的海外市場經驗。
作為第一個吃螃蟹的人，王金平曾這么形容自己的開拓之旅：“你在中國的時候，不用管供應鏈，不用管財務，不用管采購，其他部門對你支持，你只要開好店，按照流程操作就可以了。我到了國外，每個東西要親自去買，沒有貨我要親自去搬。沒有員工我自己要找。那時候很艱難啊。”
作為“80后”新一代力量的代表，協助首席執行官楊利娟提升集團不同地區的運營效率，加強對公司管理及執行的監督和實施。
此次海底撈人事變動，也被視為去年開始海底撈內部調整的后續之舉，也已初具效應。
公告顯示，自“啄木鳥計劃”實施以來，公司內部管理和運營明顯改善。光大證券研報顯示，海底撈2022年1月份翻臺率環比2021年12月有所上升，達到2021年同期的106%。
消費數據也顯示，2022年以來，海底撈的消費熱度便高居不下，僅元旦、春節小長假，在中國大陸地區吸引客流超過1300多萬人次。
海底撈意識到，它的基本盤不是不斷增加的門店數量，而是過去一直引以為傲的翻臺率。設立錯了目標，就是在動搖自己的基本盤。
當年北京大學光華管理學院訪問教授黃鐵鷹問張勇的話猶在耳邊：“這年頭很多人就想圈錢，你為什么不要？”張勇坦白地告訴他，“如果用了投資銀行的錢，就要按人家的計劃開店。可是我覺得生意跟人一樣，該干活就要干活，該吃飯就要吃飯，該睡覺就睡覺。不是每年你想開幾個店就能開幾個店的。”
道理都懂，但在決策中，怎么做減法比如何做加法更難，如何“退”也比如何“進”更難。
很顯然，海底撈正走上這樣一條路：拋棄“大哥”老文化，迎接年輕新組織文化。這種年輕的新組織文化，到底是什么呢？目前還沒有人可以明確定義，誰也無法知道。
唯一能夠肯定的是，它將更年輕、更現代、更適合如今正在尋求內部調整、走向更高質量發展道路的海底撈品牌，未來也將帶來更多發展的可能性。
28年前，當年輕的張勇與他的合伙人創立第一家海底撈時，大概從未想到有一天能敲鐘上市。
海底撈上市后，當意氣風發的張勇站在世界的舞臺之上揮斥方遒時，大概也沒料到不過短短四年后，他就要親手將“指控捧”交接到別人的手中。
時代變幻無常，“老將”落幕，“新兵”涌起，張勇的離開，是海底撈品牌元老輩的逐漸落幕，也是海底撈年輕一代掌權的開啟。
其實，年輕化包括外部的品牌年輕化和內部的管理組織年輕化，這都只是海底撈的一個新起點。
而隨著時代的發展，更年輕的海底撈品牌是否能夠走出一條與“張勇大哥時代”不同的道路？能否更好的應對競爭激烈、客群年輕個性的火鍋市場？誰也無法知道。
