雷軍曾經說過：在當今的互聯網時代，要想成功，必須要做出爆品，有引爆市場的產品和策略。溫水你哪怕做到99°C，也沒啥用。唯有沸騰之后，才有推動歷史進步的力量。
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被稱為日本“經營之圣”的稻盛和夫于8月24日在家中去世。
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我早年第一次創業開始的時候，讀過稻盛和夫的一套書《活法》，后來對稻盛和夫的了解，來自許多學習阿米巴組織的企業家。
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比如華萊士的華總就是阿米巴組織的信仰和追隨者，半天妖的經營理念，很大一部分也閃爍著稻盛和夫經營思想的點點星光。
△圖片來源：半天妖官網
但我的確不是一個非常了解稻盛和夫以及其經營思想的人，所以我只能談一談我們公司在經營中使用過的那些稻盛經營思想，其他沒用過不了解的，我就沒資格談了。
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可能大多數人說起稻盛和夫，首先要講的是阿米巴組織，其實稻盛和夫給我們留下的精神遺產可不止于此。
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01.
創新是企業獲得超額利潤的來源
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最先提出企業創新這個詞的，是經濟學家熊彼特，不過稻盛和夫一生踐行的就是不斷創新。
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他在經營中不斷鉆研和創造新產品、新技術、新工藝，這才能讓他創辦的京瓷在競爭中立于不敗之地，而也不僅僅是阿米巴組織的功勞。
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熊彼特認為，創新是企業獲得超額利潤的來源，但是創新會慢慢被同行學習模仿，這時候你的超額利潤就消失了。
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你只有繼續創新才能重新獲得超額利潤，如果你沒有創新，你就只能獲得平均的企業經營利潤，勉強活下去而已。
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這個道理可能誰都懂，誰聽了都覺得很對。
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但問題是，99%的企業，沒有任何創新的想法和動作，當然也就只能半死不活地經營下去。
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當你問他們比同行有什么競爭優勢的時候，他們會振振有詞地告訴你：“我們這個行業在產品上是做不出什么差異的，沒什么改進的空間了。”
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在他們說著這些話的時候，那些行業的創新者就要顛覆他們了。
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即使是在那些傳統到不能再傳統的行業，創新也是在不斷發生的，只是這些創新只存在于少數企業。
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比如，紙箱這個行業，你是不是覺得紙箱是一個沒法創新的領域了？
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其實紙箱的材質、包裝形態等等都有創新的可能。我們公司早年有一個客戶，叫一撕得，就是做包裝的。
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△圖片來源：一撕得官網
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一撕得不但創造了拉鏈紙箱這種全新形式，還對傳統的物流箱、超市塑料袋進行了改造，每一種包裝形式，在他們眼里看來都有創新的可能。
比如傳統的加濕器行業，十多年來就是在外形上不斷折騰，所謂的設計就是外觀造型從熊貓改成蠟筆小新而已。
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但智米的加濕器一上來，就把加濕器的結構給改了，加水更方便，使用更舒服。
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稻盛和夫經營的企業，如果僅僅靠一個阿米巴的組織形式，是不太可能領先同行的。
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大家不太了解的是，稻盛和夫對產品和技術的創新有執著地追求，稻盛和夫畢業后就在一家陶瓷廠工作，1959年創立京瓷公司之后，幾十年來他一直是京瓷公司的研發帶頭人，為了創新他瘋狂地投入工作中。
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那咨詢行業有啥好創新的呢？
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有啊，其實目前優秀的咨詢公司，就是在方法論上的創新，才有了今天的地位。波士頓咨詢首先提出的波士頓矩陣和行業經驗曲線，麥肯錫創造了金字塔原理和麥肯錫方法。
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我自己創辦這家公司，首先是從模仿開始的，以為我以前根本沒做過咨詢公司，那我們就把前人和同行的先進經驗為我所用。
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模仿之后呢，就是自己要不斷創新，才能獲得競爭力。
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目前為止，我們在咨詢的工作方法、咨詢流程、品牌方法論以及其他工作細分領域已經打造出不少屬于自己的方法論、思考框架和模型。
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我們也并不是為了顯得不同而去創新，而是因為這些創新的方法論能讓我們的工作效率更高，讓我們的工作結果更好而已。
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永遠追求創新，是稻盛和夫與熊彼特留給我們公司的第一個遺產。
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△圖片來源：攝圖網
02.
極具危機意識，又意志堅韌
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稻盛和夫經營企業非常成功，他親手創辦了兩家世界500強公司，又用一年時間讓因虧損即將破產的日航年盈利超過1800億日元。
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但稻盛和夫是一個極具危機感的企業家。
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70年代日本經濟還在高速發展時，稻盛和夫就在思考“當歐美國家不再向我們轉讓技術的時候，該怎么辦？”（是不是與華為的思考很類似？）
所以他私下組織了一個研發團隊，命名為“B計劃”，目的就是為了能替代歐美的技術。
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80年代末日本陶瓷產業進入寒冬，京瓷卻抗住了美國的打壓，成為世界500強企業。
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稻盛和夫總結了應對蕭條的五項對策：全員營銷、全力開發新產品、徹底削減成本、保持高生產率、構建良好的人際關系。
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憑借著預防策略和五項對策，京瓷公司不僅越過了多次蕭條，且每一次闖過后，企業規模還會擴大一兩倍。
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他曾經講到，經濟繁榮時，企業只是一味地成長，其實非常脆弱。我想，今年在“蕭條”中掙扎的許多企業，可能都有感受。
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但是，為企業快速發展的時候，有誰又能想到會有“不好”的時候呢？
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今年我去成都演講，聽說成都許多頭部餐飲企業經營都很艱難，過去那些租住在高檔寫字樓里的大餐企都退租了，許多餐飲企業裁員裁了一半。
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有個朋友對我說，他們從大寫字樓里退租，一年就省了500萬租金，而裁掉一半員工，居然感到公司運轉如常。
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這是什么呢？就是不注重削減成本，不能保持高生產率，說明過去的人效太低，只是盲目擴大規模而已。
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稻盛和夫充滿危機感而且意志堅韌，他說面對困局首先要“決不悲觀，以積極開朗的態度應對”。但更要居安思危，通過打造高收益的企業經營體質，預防“瑟瑟冬風”的侵襲。
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據他講，京瓷賬上常備7000億日元現金，以防備各種危機。
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我在去年才知道京瓷這個7000億日元的儲備。所以我從去年開始，自己不再從公司分紅，計劃讓公司賬面攢夠3年的員工工資，今年這個目標已經達成了三分之一，還是需要繼續努力。
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03.
堅持“地頭力”，現場有神明
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我最早聽到“現場有神明”這句話，是聽華杉老師講的。
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后來我才知道，許多年前稻盛和夫就提出了“地頭力”的概念，稻盛和夫強調“現場有神明”“答案就在現場”，認為只有到現場去，才會找到真正的答案。
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我知道的優秀企業家，都是有“地頭力”的企業家。
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沃爾瑪創始人山姆沃爾頓，60多歲的時候，每天仍然從早上4:30就開始工作，直到深夜，偶爾還會在某個凌晨4:00訪問一處配送中心，與員工一起吃早點和咖啡。
70年代的時候，山姆保持一年至少對每家分店訪問兩次，后來公司太大了，不可能遍訪每家分店了，但他仍盡可能地跑。
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古茗奶茶的運營負責人戚俠告訴我，古茗的高管，每人每年要給加盟店長打1000個電話了解情況。
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華萊士的華總，有段時間每天早上從上海坐高鐵去山東德州的工廠，然后晚上再回來。
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而我認識的某些失敗的企業家，其實在公司失敗之前很久，就能看出端倪了。
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因為他們后來只知道享受，從不跑市場，不了自己的顧客、自己的產品、自己的工廠和自己的員工。
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△圖片來源：攝圖網
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我們在公司里，同樣強調這種現場主義。
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我跟做咨詢的同學講，你們都知道多做現場調研就會有更多發現，甚至你做多一些資料研究，多去尋找一些參考案例，就能做出更好的方案，但有時候心里一發懶，就不做了。
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人和人的差距，其實就是在這些細節中被拉開的，我們不能這樣。
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如果我們不到一線去，不貼近經營的現場，我們是找不到真正的答案的。
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我們同事做咨詢的時候，要自己去做促銷，自己去餐廳里做服務員，這才能獲得一手的信息和真實的觀察結果。
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我一年有200天出差在外，也是有大量的時間在觀察客戶的生意和經營。而我們所有合伙人包括我，都沒有自己的辦公室，我們都和同事們坐在一起，每人都只占用一個工位。
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盡管我們公司還有多余的房間，但我們和同事在一起工作，就是地頭力，就是向稻盛和夫學習，就是保持對一線的觀察。
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04.
利他精神
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稻盛和夫的經營思想中，有個關鍵的思想是“敬天愛人”，是利他思維。
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稻盛和夫在退休時，將自己的股份全部贈送給了員工。
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我昨天在跟同事們聊稻盛和夫時，說了這么一段：“我今天在想，我在退休時，能不能做到把全部股份送給大家？我覺得我境界沒有稻盛高，不過我會把大部分股份送給同事，留一小部分給我的家人吧。”
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這是企業管理中的利他。還有就是，經營中的利他。
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這個也很難做到，但是我們公司是從中看到收益的，我們至少沒有那么強的占客戶便宜的心理，這給我們公司帶來了非常好的口碑，至少在我們大部分客戶那里，我們的口碑是非常好的。
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我們幾個跟公司久一點的同事可能知道，我們在過去幾年中，是有幾次放棄了賺錢的機會的，這在許多公司看來是不能理解的，但我覺得，這樣的做法，樹立了客戶對我們的看法。
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我們服務客戶，你是不是真心為客戶著想，他們是能看出來的。就像你在工作和生活中，是不是真心對待別人，別人也很容易能看出一樣。
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△圖片來源：攝圖網
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同樣的，我看朋友圈里人人都在講利他。
但是，你是嘴上說說，還是真正的利他？當你公司的利益和客戶的利益發生沖突時，你會優先考慮客戶利益嗎？你不用急著表明立場，你做就是了，不用說。
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許多人都在稱贊稻盛和夫的經營理念，其實我想說的是，既然你贊同他，你就應該學習他。如果你贊成他，又不想學他，那你就不是知行合一了，你只是想樹立一個高尚的人設而已。
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我們公司并沒有學阿米巴組織，但我們公司學習了稻盛和夫許多的精神遺產，我也不是一個稻盛哲學的瘋狂鼓吹者，但我們實踐了我們能做的那些經營理念。
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