中餐出海200年，為什么沒有出現一家媲美肯德基的中餐品牌？

中餐出海給人的感覺就像是一場遲到的愛。

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四次中餐出海潮

以全球各地唐人街建立為肇始的中餐第1次出海，奠定了中餐美味、做法新奇，但不夠干凈衛生的印象。改革開放之初，以全聚德、東來順等為代表的國營餐飲企業帶著厚重的品牌第2次出征，卻因缺乏對當地的了解、投資選址不夠謹慎、成本過高、管理跟不上等原因，幾乎全軍覆沒。

2010年左右，以眉州東坡、黃記煌、劉一手等，在國內具有一定品牌知名度、規模效應、產品線完整的中國民營餐飲企業，開始引領中餐第３次出海。但最終卻在產品定位、供應鏈解決方案、品牌營造等方面，遇上了諸多水土不服。

2013年，眉州東坡進入美國比佛利，作為中餐第3次出海的代表，眉州東坡被寄予了更多的期待。但盡管陸續在美國投資超過2 000萬美元，眉州東坡在美國卻連年虧損，最高峰時月虧損額高達數十萬美元。

2017年6月，和合谷計劃在英國倫敦開出第一家海外店；8月，慶豐包子在哈薩克斯坦落地首家海外店，馬子祿牛肉面登陸日本東京；9月，楊銘宇黃燜雞米飯在美國加州塔斯廷市開業……

移動通信技術的進步、金融體系的變化、社交媒體的全球化以及中國餐飲的品牌化完成，讓中餐企業雄心勃勃地開啟了第4次集體大航海時代。

 ▲唐人街上的中餐廳

中餐為什么要出海？

2017年，特色餐飲楊銘宇黃燜雞已有加盟店5 000多家，新加盟近1 000家，關店500多家；

同樣地，傳統飲食楊國福麻辣燙2017年加盟店數量已達3 000多家，開關店比例接近2：1。

需要正視的另一個事實是，雖然中國餐飲市場體量具有上萬億元規模，但新舊企業林立近400萬家，競爭激烈，平攤到具體品類或品牌的盤子并不大。

在大環境方向，尋找藍海增量市場，是中國餐飲繼續保持高速增長的一大措施。

為什么中國出不了肯德基？

1.沒有擺脫固定認知

到唐人街去，幾乎是每一個中國餐飲企業出海最先想到的地方，因為那里文化趨同、口味趨同、群眾基礎高。但莆田餐廳創始人方志忠卻不這么認為：“各國的唐人街管理都比較混亂，品牌眾多但代表的是低檔中餐，想做好品牌，應該最先去到西方主流社會中。”

大董烤鴨在2017年年底進入美國紐約時，聘請當地設計師把門店設計成了擁有壁爐、墨竹、四合院的“佛系風格”。高端的定位加上傳統北京烤鴨工藝，讓大董烤鴨開放預訂當天，2小時內就收到了2  500份預訂。

大董這些落實在品牌和營銷西方化的外功，可以讓中餐企業很好地解決獲客和消費積累。但出海的中餐企業若要更長久地本地化發展，更應該在服務和管理方面，學會如何用西方邏輯經營管理企業。

 ▲大董紐約店內部效果圖

2.難以融入當地文化

2013年，海底撈在美國南加利福尼亞州阿卡迪亞的富人區，開了第一家海外分店。然而，盡管阿卡迪亞近6成人口為亞裔，海底撈卻并沒有像在中國國內那樣受歡迎。

據了解，當時阿卡迪亞的海底撈餐廳定位比較高端，顧客通過iPad點餐，一份金針菇7美元(約合人民幣43元)、腐竹6美元。同時，搭配了海底撈標配的“周到得令人發指”的服務。

但在美國的點評網站Yelp.com上，海底撈的評分只有3分（滿分5分），很多評價反映的卻是“沒有覺得店里的服務員訓練有素”。

一個典型的例子是，當兩名顧客在海底撈交談一項需求時，旁邊的服務員立馬像國內一樣，笑臉相迎表示“可以提供”，讓這兩位顧客覺得隱私被觸犯。

之后海底撈調整了策略，根據美國人習慣規定了相關的隱私條款，盡量做到保持距離、不打擾而又“有求必應”。

事實上，中西方文化的差異帶來的管理壁壘，一直是出海中餐企業尚未完全解決的核心問題之一，這個問題也會隨著中餐出海規模化進程的加快，變得越來越緊迫和嚴重。

 ▲海底撈美國店

3.供應鏈受限

為了解決鴨子的進口問題，大董烤鴨選擇與美國本土企業合作，在本土建立養殖基地，以獲得合法的鴨肉生產資格。同時又與當地合作企業共建中央廚房，完成整個供應鏈的建立。

事實上，與當地企業聯手合作，建立合資企業是中餐供應鏈的首選解決方案。一個可以類比的案例是，1999年，星巴克進入中國市場，為了快速擴張解決供應鏈問題，它將代理權分拆成若干份，授予不同的中國企業運營。2006-2017年，在完成一系列整合后，星巴克逐步收回代理，中國內地全部2800家門店成為星巴克直營。

全產業鏈式布局，對于一個出海品牌來說，是一個不太現實的方案。輸出品牌、文化以及產品等核心元素，將供應鏈、管理等交給本土化團隊運營，越來越成為一個模塊化的出海方案。

供應鏈是規模化的基礎，但口味適合與否才是決定中餐能不能“全球同胃”的核心。

什么樣的餐廳才能在全球范圍內流行？

熊貓快餐是一家美國中餐品牌，開遍全美47個州，餐廳數量超過2 000家，年營收超過20億美元。有一個說法是“熊貓快餐有多受外國人歡迎，就有多不受中國人喜歡”。

熊貓快餐的典型做法是，深度研究外國人的口味，但仍然堅持中餐的烹飪手法，陳皮雞、宮保雞丁這些中式菜品，都具有鮮甜的美式口感，深受美國人喜愛。

甘其食作為一家杭味包子品牌，走入美國后，先給自己起了一個洋氣的名字Tom’s BaoBao，并開到了波士頓劍橋鎮的哈佛廣場，旁邊就是新晉漢堡王Shake Shack。平均3.5美元一只包子，賣到每日營業額約6 000美元。

為了能夠讓Tom’s BaoBao實現規模化，甘其食對包子做了一系列標準化處理。首先是規定了每個生包子的重量、褶皺數目；其次建立本地化中央廚房，在后端對餡料進行統一加工制作；最后集中培訓本地員工現包現賣。在此基礎上，甘其食結合波士頓盛產龍蝦的特色，還推出了因地制宜的龍蝦包。

 ▲甘其食的員工正在做包子

世界的金拱門

歷史上總有一些分水嶺式的事件，他們帶來的變革是徹底的、多層面的，他們的意義在當時卻也是很難預測的。

第4次大航海是不是中國餐飲的一次分水嶺事件，我們無法預測。但放在1年以前，很難想象一家在美國紐約的烤鴨店，開放預訂當天，2小時內就能收到2 500份預訂，訂單排到了2個月以后。這種現象也為資本助力中餐出海找到了方向。

托馬斯·弗里德曼在《世界是平的》中闡述了一個觀點：世界上不同種族、不同國家的人可以享受同樣一個漢堡的時候，也就是本土文化可以通過平坦世界展現自我文化魅力，吸引全球粉絲的時機。

事實上，出海除了是外向的業務拓展，也是一個內向的品牌效益營造。國際化的品牌背書，在魚龍混雜的中國餐飲企業中，是一個常講常新的故事，可以用社會化營銷等方案，幫助那些中小餐飲企業開拓國內市場。

萬事俱備的中國餐飲，能否在東風的吹動下，完成這最后的一躍，時間是一個最佳的度量衡。

你怎么看待那些出海后的餐飲品牌？

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本文作者：孫鋒

來源：商界雜志（shangjiezz）授權轉載

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