從四個點看原麥山丘，如何引爆烘焙行業的小高潮

文丨吳雙

來源丨餐飲經理人（canyinjingliren）

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這一路走來，除了產品和空間打造，原麥山丘的成功之處還在于其對自身定位、品牌打造、線上運營、公司管理、市場分析及新零售等諸多方面的全方位打造。作為中國烘焙行業的一個巨頭，原麥山丘究竟有多少秘笈可以為我們所用呢？本期我們就一起來看一看這個巨頭是怎樣煉成的。

有數據表明，烘焙品類每年都有百分之二十幾的增速，這也就意味著中國人的飲食習慣正在發生改變。面包，對于現在的消費者來說，已經沒有了中餐西餐的差別，而是和包子饅頭一樣，成為一種剛需的標準主食，這就為烘焙品類開拓出了極為廣袤的市場，各式各樣的面包品牌難以計數。但縱觀烘焙行業，卻沒有一個能夠占據優勢市場份額的品牌，可以說，烘焙品類始終群龍無首。

想要在一個行業擁有絕對優勢，首先就要把品牌做得足夠大。足夠大的標準是什么呢？即一個品牌在整個市場中的定位，不是賣產品的，而是定標準的。在原麥山丘之前，市場上幾乎全部都是日式面包，而且已經風靡了二十多年，標準早已固化，品牌日趨飽和，即使產品做得再好，也無法對市場標準的定義產生任何影響，可以說這個品類已經成為一潭死水，難以再注入新鮮的活力。

日式面包品類的優勢雖然已經消耗殆盡，但烘焙市場卻并非只有這一枝獨大，只是尚且缺乏定義者，大多數品牌都習慣了走別人走過的路，雖然狹窄，但卻不必再費力去開辟新徑，然而這同時也意味著失去了定義市場標準的機會，這種賣產品為主的發展思路，也是眾多小品牌難以做大做強的重要原因。

原麥山丘無論是賣蛋糕還是賣面包，都力求成為能夠定義整個烘焙市場標準的品牌。

在品牌創立最初之際，原麥山丘并沒有一頭扎進日式面包的市場，而是跳出品類，通過對當時烘焙市場及未來消費者飲食趨勢的分析，同時結合日本和歐美等發達國家烘焙市場的發展經驗，認為將來的顧客會更加關注自己的營養攝入，于是開發出烘焙市場中還沒有人定義過的歐式軟面包、低油低糖健康面包等產品，既擺脫了其他的競爭對手，也成為了健康軟歐包品類的標準定義者，從根源上為其品牌之后的做大做強奠定了基石。

另外，從消費人群來說，通過不同渠道進行不同場景消費的顧客，很有可能是同一個人，只是扮演的角色不同，工作日上班就成了白領，休息日在家就成了宅男，大采購時又成了主婦，因此原麥山丘在升級面包時，只要去找這一波人的共性就好了。

比如說，這些人很可能都會希望自己吃得食品更加安全、更加健康、更加低卡，而不再是以前的包裝面包，因此隨著顧客需求的逐級上升， 產品甚至是品類的門檻也要逐級上升，這是品牌定義品類標準所帶來的紅利。

開發新品類的紅利并不能維持過久，隨著原麥山丘被越來越多的品牌所模仿，通過定義市場標準帶來的利益空間也變得越來越小，單靠產品已經無法滿足品牌的發展需求，這時候渠道就成為打破僵局的關鍵。

常規的發展路徑，品牌有了成熟的門店模型，就應該走連鎖道路，通過直營、加盟、代理等方式，迅速地把門店開到全國各地，增加品牌效應。但這樣的發展思路過于狹隘，僅僅借助品牌自身的力量來輻射市場，難免會在擴張的過程中漸漸變得力不從心，沉重的管理成本及供應鏈保障也會嚴重考驗和消耗品牌的內力。

跳出特定的品牌范圍，站在消費者的角度來分析，面包已經成為一種大眾主食，既然是大眾，那么消費者對于差異化標準的要求并不高，反而更加關注性價比，只要產品和價格都能接受，顧客是不會在意品牌的，就像我們日常吃的包子饅頭一樣，大多數人并不太在乎這是什么品牌的包子和饅頭，由此我們也可以大致推斷出面包品類未來的發展路線，主食化的產品定位賦予了面包便利商品的屬性，這也就為品牌的擴張提供了另一種思路。

拓展面包的便利商品屬性有兩種方式，第一種是借助其他便利平臺的渠道進行銷售，如日本的大多數面包品牌。有數據顯示，在日本有55%的面包是通過便利店進行銷售的，還有30%多是通過大商場銷售的，只有15%左右的面包是通過品牌店售賣的。也就是說在日本其實很難找到真正意義上的連鎖面包店，銷售大多是以便利店為主要渠道。零售本身覆蓋的范圍就很大，便利店、超市、銀行、餐飲等等，能夠充分運用好這些現有的消費場景，對品牌來說已經擁有了非常大的市場價值。未來的市場一定是社會分工高度細化，術業有專攻，我們沒有能力和精力去兼顧所有方面，只有借助他人優勢，品牌做大做強才能后顧無憂。

第二種方式是將自身門店打造成便利店，如韓國的品牌巴黎貝甜。在大規模開店到一定程度之后，單一的面包品類已經無法支撐起品牌的豐富性，也不能滿足消費者日益增長的需求，因此巴黎貝甜通過不斷豐富和增加產品種類，將面包、咖啡、各種各樣的包裝零食等等產品紛紛吸納進來，打造出來的門店，堪稱是以烘焙為切入點的主食廚房，這種零食便利店的形式也是拓展面包品牌市場的絕佳選擇。

中國烘焙市場的面包品牌進化及擴張，基本也會遵循這兩種主要的拓展方式，雖然一些精品面包店，即遵循匠人精神，追求極致差異化、純手工、小眾原料的面包品類依然會存在，但是想要做大規模大體量的品牌，最終一定要擁抱渠道。不只是烘焙品類，現在整個餐飲行業的格局都在發生變革，所謂的餐飲新零售，渠道競爭的紅利非常巨大。盒馬鮮生、京東、商超、便利店等等，都是我們可以借力發力的平臺。

與其說烘焙行業隸屬于餐飲，還不如說這是一個偏零售的行業。因為餐飲的服務很重，擴展起來也完全是基于人的堆砌，而烘焙業態更多的是產品輸出，核心是不一樣的。餐飲一旦搭上零售，就必然要增加產品化的比重，而產品要被工業化，就意味著必須要有強大的供應鏈體系，或者要有供應鏈管控能力，能夠整合供應鏈的資本。而保障和發展供應鏈，也是產品紅利期減弱之后，除了渠道紅利之外，品牌可以謀取利潤的另一種方式。

很多餐飲人都知道新零售的本質就是全渠道運營，但在擁抱新零售的時候還是會感覺迷茫，新零售難道只是在線上賣賣產品？自有渠道和第三方渠道究竟有哪些差異？究竟新零售的利潤點在哪里呢？

我們不妨從餐飲品牌切入線上的兩大渠道來分析。

首先是自有渠道。原麥山丘的品牌公眾號有接近兩百萬的粉絲，包括自有線上、自有門店等等，從這個層面來講，品牌自身所營造的形象及典型場景就會顯得極為重要。具體來說，同樣是顧客來消費，閑逛時到實體門店里購買原麥山丘面包，辦公室白領在樓下解決簡餐時所購買的原麥山丘面包，和在超市便利店為家人采購一周主食時購買的原麥山丘面包，所呈現出來的是完全不同的消費場景。而自有渠道經營所關注的重點，應該放在前兩種，即具有鮮明辨識性，能讓顧客有明確品牌選擇性和品牌記憶點的消費場景，這才是自有渠道的發力重點。

除了努力深耕這些比較典型的、用戶會用到原麥山丘面包的場景之外，我們還要做好產品公司的工作，比如以盒馬生鮮為主要購買渠道的用戶通常為家庭主婦，通過京東到家購買產品的可能是一些宅男用戶，而通過全家便利店購買的，更多可能是白領用戶……在不同的場景下，用戶也不同，只有提供恰當的產品和恰當的體驗，我們才能服務得更好、同時盡可能多的衍生出新的場景。

另一方面是第三方渠道。即外賣平臺、京東到家等等。我們不妨這么理解，餐飲新零售全面興起的大背景下，各種品類、渠道、需求、場景等等都被劃分的越來越細，專業性越來越高，時代賦予我們的分工也越來越專一，一個品牌無法同時兼顧所有，于是出現了第三方平臺，他們就像是新零售時代的基礎設施，承包了物流、技術、平臺、廣告等等多重功能，能夠為品牌提供全方位的專業服務。 這種切入零售市場的方式下，品牌差異性固然重要，但更加值得我們關注的是此時的面包，已經成為一種大眾化、主食化的產品，顧客更看重的是性價比，所以這種渠道的新零售，對于上游有自帶品牌紅利的產品公司來講，是非常有利的競爭格局，供應鏈的紅利主要也體現于此。

文：吳雙   

來源：餐飲經理人（canyinjingliren）

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