喜茶進京在即，創始人媒體首秀：我們不是網紅店，也不是奶茶升級版

非常謝謝大家今天過來，我是喜茶的創始人。

今天之所以做這樣的媒體交流會，是因為以前想做好自己的事情，盡量保持低調，有一些成績再跟大家分享。后來發現，還是要跟大家多做一些交流，很多時候外界對我們有一些誤解，信息也不暢通，所以今天做了這樣的交流會。

我們7月底到8月初，就會到北京開店，開兩家店。第一家在朝陽大悅城，第二家在三里屯太古里，主要目的是盡量分流，加快速度。

朝陽大悅城店會配備雙水吧，是為了讓出杯的效率比現在的效率提高一倍左右，如果兩家店可以一起開的話，排隊的時間會比一般的標準店減少很多。

我覺得我們作為一個創業公司，一般會有比較遠大的愿景，也會有一個短期的計劃和目標。我們一方面要抬頭看天，也要低頭看走過的路。

我先講一下未來一年的規劃。最核心是希望在我們已進入的區域，包括北京、長三角、珠三角深耕。有三個方面：

第一，加強運營管理、人員培訓。

因為運營是想法落地最重要的環節，人員培訓方面，我們現在門店有培訓經理，有整套培訓的體系，希望未來一年會新建一個培訓學校。

這個學校有兩方面：底層方面希望能為門店輸送一些基礎性的員工，做一些基礎的培訓；另一方面從門店回饋到學校，讓門店中做得比較好的員工，到學校做一個關于茶的培訓。

第二，提高后勤供應鏈的效率。

對我們來說，品牌基礎是產品，產品的關鍵是在供應鏈。

我們希望是高效率、低成本，這是對供應鏈常規的要求；但是在這個基礎上，我們希望我們的供應鏈給到我們更好的味道，符合我們想要的產品口味。

因為我一直覺得，茶飲年輕化，不是說把茶做一個包裝，就推銷給年輕人。應該是茶本身也做一些改進，更符合年輕人的需求——是一個拉動的過程，不是一個推的過程。

這個過程中年輕人自然會追捧茶，而不是推銷給他。這里面供應鏈是最關鍵的，我們可以從上游對茶的風味各方面進行定制，最終會回到第一點，成為比較強的壁壘。

第三，緊密開店。

店面是最基本的，剛才所說到的排隊時間過長的問題，最根本還是要增加開店的數量。

上海現在有三家，下個月會再開2家，到年底在上海會有10家；在廣州現在有10家店，希望未來一年翻一倍，開到20家以上；深圳現在有14家，預計在年底開到20家，明年再開5到10家；北京的話一進入會開2家，今年年底爭取開到5家。

所以開店的數量，希望在既有的地區做一個加密。之所以到一個既有的地區深耕，是想讓大家無需長時間排隊，無需到既定地點去喝到一杯喜茶。

喜茶的起源是非常高需求、非常日常的東西，而不是網紅。我當初創業的時候覺得茶飲的市場非常巨大，而且消費是非常日常和高頻的，但是缺乏一個好的產品，有時候我自己想喝，不知道哪家店口味好又有安全的保證。

所以我們從一開始的期望，也是希望做成非常日常的東西。網紅店在我的心目中是一個偏貶義的詞語，我非常不希望看到這樣的評價。

喜茶未來愿景是茶飲的全國化，甚至是國際化。

這點我們不太愿意講，我個人感覺沒有做到的事情，講太多意義不是太大。早期創業在店里面會鼓勵員工，我們會說現在要開的店，大家要好好做好，因為它是一個試驗田，不是這一家店，是這個品牌的第一家店，未來可以擴展到全國——這時候，明顯可以感覺到店員嘲笑的表情。

所以我們不會說太多，內心深處，我們都希望我們這個品牌可以實現不僅是全國化，而是國際化。這是有根據的，茶文化本身由東方尤其是中國來定義的，所以我們是有話語權和信心，以茶文化為基礎走向全球。

未來，我們會更加深入上游茶產地。

包括我們現在在做的事情，對一些茶的種植以及土壤改造，以及它的環境條件，都有在做，希望基于這些改造，可以讓茶天然帶有一些獨特的風味。

例如我們以后出一款蜜桃烏龍，并沒有添加任何的香精，也沒有蜜桃的果干進去，但是茶種植的時候，把茶本身帶有的一些蜜桃香放大，也就是茶種出來以后帶有天然的蜜桃香。

最后，我希望喜茶這個品牌可以成為大家生活的一部分。

我們現在在廣州和深圳，喜茶已經是很多年輕人生活的一部分。我有悄悄加入很多美食群，看到很多年輕人對喜茶有共鳴，喜茶不僅僅是一杯飲品，也是生活的一部分。

基于這幾點，我們最終想要做的，希望可以實現茶飲的年輕化與國際化，這是長期的愿景。

基于當初創業的動機，提煉出來的品牌理念，希望是一種靈感與禪意。

茶文化在古代有一種功能性的需求，茶和酒是古代的文人墨客啟發靈感的工具，跟很多的詩詞伴隨在一起。

茶對我也是有啟發靈感的功能性，同時也是我們做事情的靈感，也是圍繞著創業的過程，很多新品的研發和風格的引進。而禪和茶是密不可分的，古代開始禪和茶是密不可分的。

我們自己做茶文化不是說一定要像茶館一樣，有一些木頭的桌子、一些茶具，因為做文化傳承，最根本是把靈魂傳承下來，皮膚是可以更新的。

我們希望我們整個VI應該是現代主題的，也是符合顧客喜好，所以可以實現茶文化對年輕人的一種傳承。基于這種靈感我們做了整套VI，包括跟消費者互動，也包括空間設計。

我們不希望我們做的是既有存在，或者是星巴克的復制，星巴克是代表咖啡文化，咖啡和茶是完全不一樣的東西，我們既然做茶飲的年輕化，整個風格應該是跟茶密切相關的，也就是靈感與禪意的風格。

▲喜茶的黑金店

這是我們昨天開張的一家店，在杭州，是一家黑金店。我們的標準店是以白色和灰色為主。黑金店是希望做一些不一樣的風格，但它們的底層靈魂都是相通的，擺放的比較禪意的。

基于剛剛所說的品牌理念，我們最后所提煉出來的宣傳的標語：一杯喜茶激發一段靈感。

最后一部分，我想借這個機會說一下，我們絕不做加盟，網上所有的加盟都是假的。

我們之所以不做加盟，是基于一些歷史教訓。不是說加盟不好，我個人覺得可以簡單的一分為二

——如果一個品牌主要側重于提供一種產品，滿足一種基礎的需求，可以考慮做加盟。因為加盟模式只要管理得當，是可以把這些產品非常標準化地呈現給消費者；

——如果你的品牌希望在產品以外，還可以有一些文化上的傳遞，有一些品牌理念的傳遞，我個人覺得做加盟是非常不合適的。

因為每個小的群體里，文化都是由領導者決定的。如果你做加盟，就算怎么加強管理，你最后去到加盟店，總會感覺這個店他們傳遞出來的文化像是一個加盟店，始終沒有體現出來我們喜茶團隊想要傳遞的文化。

這是我們不做加盟的主要原因，不是擔心這個產品無法標準化或者是管理失控，而是擔心無法正確的傳遞我們想要體現出來的品牌理念。

謝謝大家！

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訪談

Q= Question

A= Neo（聶云宸）

Q：Neo你的偶像是誰？

A：喬布斯，我是真的很喜歡喬布斯。我不是喜歡他成功，我喜歡喬布斯這個人本身作為一個人的人格，不停的改變自己和相信自己的一些東西，他的直覺和選擇。我在蘋果手機還沒發布之前就很喜歡喬布斯。

Q：你們在管理上做了怎樣的SOP？

A：關于管理，在創業早期，我們最重視的就是產品和門店的管理。門店的管理有個很長的摸索過程。

我們本身選品類和行業，是比較容易標準化的。有一些行業是很難標準化的，不是人力可以整合的，我們當初創業之所以選這個行業，也是看重它比較容易標準化。

早期是從零開始摸索，花了很長時間明白一些基本的道理：類似怎樣讓門店更快速？就不能讓員工走動，員工有個位置，他坐一整天，都不需要移動一步，這樣門店的衛生保證比較好，也會比較快速和高效。

早期大家各自在忙，忙到最后一天下來營業額很低，顧客怨聲載道，也做得很慢。所以這種小事情一點點積累和總結，包括你剛才說的SOP，一直沿用到今天。

我不太相信一個創業公司從外面挖來一個很有經驗的高管，就可以完成管理這個過程。因為每個創業公司有自己的DNA，有自己的特色，外面請來的高管，他可以起到補充但是起不到打基礎的作用，還是要靠自己一點點摸索，最后把這個流程和制度建立起來。

我們一直沿用到今天的制度，第一版是我自己寫的，包括員工守則，修改到今天這樣子。

Q：很多消費者有地域性差異的習慣，你如何看北方的市場？

A：地域方面，也跟管理一樣，創業的時候就有考慮這些問題。我個人覺得飲品地域性沒有那么強。

全球范圍內飲料無論是可口可樂還是星巴克都很容易賣的，吃的東西口味差異很強，但是飲品并沒有，是喝的東西。包括我們進上海之前，（大家都說）上海是喝咖啡，不喝茶的，事實上開了以后效果還是可以。

北京我們還是有信心的，本身我們定位也是以20歲到30歲的年輕白領為主。我相信這代人，也并沒有帶著非常強的地域屬性，而且我們也希望從這個年齡段切入消費習慣來做。

我們在北京做過市場調研，我們考察的不是這個地方原有的奶茶店經營得怎么樣，我一直覺得我們是基于茶層面，再來做年輕化，而不是基于奶茶層面做升級。

很多人會覺得我們是做奶茶的消費升級，我個人覺得不是這樣。我創業的時候想得很清楚，假設世界上沒有人開過奶茶店，我是第一個開奶茶店的人，我會怎么做產品，怎么用原材料，怎么做流程，當時是這樣想，我覺得他們做的事情未必是對的。

你要有一種歸零的心態，我一直覺得從茶的基礎上出發，做個年輕版的，其實出發點決定你的DNA。

回到剛剛的問題，我們調研整個市場，調研的是基本的消費力，而不是具體到奶茶這個行業在北京怎么樣。消費力無可厚非，北京還是很強的，畢竟是一線城市，我們還是非常有信心的。

你說市場有多大，我沒有具體計算過，因為我們只是想說把我們這件事情做好，回到產品做出品牌來，至于它的終點和市場有多大，我也不是能說得很準。

Q：有品牌喜歡在星巴克旁邊開店，喜茶選擇店面的邏輯是什么？

A：我覺得對標星巴克，說法比較……開發選址跟管理一樣，需要自己摸索，每個品牌都不一樣，一個位置喜茶現在生意很好，如果有一天喜茶不開，未必有很好的生意。

所以在開發這塊，也是我自己親自抓，走過很多彎路。看著生意很好，人流很多，結果拿了以后完全沒有生意，后來我們有總結一整套開發邏輯，是基于我們自己喜茶這個品牌特點，還有我們想要把它作為一個日常的東西占領整個市場。

所以我們一般在一個地方會分三個梯隊

——希望在全市不同的人群都可以嘗試到的地方，開首店頭三家、五家，是為了打響品牌；接下來會下沉到區域性的商業中心；接著會往寫字樓去開，因為我們最希望日常的消費還是在寫字樓的20到30歲的白領。

我們在廣州已經有一些店是開在寫字樓，營業額還非常高，會出現下午比晚上營業額更高，平時比周末營業額更高。這是非常好的事情，附近的白領來打包。所以我們不會開在星巴克隔壁。

最后一點，成本盡量低，這是非常現實的。我個人覺得拿天價鋪是很不劃算的，因為鋪租是一個只漲不減的成本，從來沒有聽說過哪個鋪會幫你降價，只會漲，而且是一個非常固定的成本。

我們拿鋪租普遍很低，比較便宜，我不太清楚網上有人說我們的鋪很貴，覺得很搞笑，因為成本其實還是比較低的。

Q：喜茶可以做到這樣的聲勢，你覺得原因是什么？

A：有個過程，我們一天最開始做到20塊、30塊的營業額，開店前已經有研究產品半年多，但是開出來以后還是沒有生意。

之后一直在改，那個年代想營銷都花不出錢去，就是靠自己改產品，我們的想法是想要產品留住客人。通過一系列新品的推出，人流是慢慢增加的。

我的同學會打電話給我，讓我帶一杯，我說你自己排隊，他說很多人。再下來跟現在差不多，包括各種抱怨，所以我們當初想要開分店是為了解決這個問題。

能夠排隊，還是靠產品的口口相傳。包括異地擴張，一開始去中山，完全沒有生意，一天幾百塊的樣子。后來我就意識到，是因為我們競爭力主要在口碑傳播，但是新店沒有發揮到口碑傳播的效果。

因為新店都在市區，所以我后來重新規劃整個戰略，應該從中山靠近江門的小鎮，重新開一家店，結果那個店很多人從江門過來，就有一個口碑傳播的效果，后來生意很好。

所以從那以后，我們進佛山、廣州都是這種戰略，有很多人慕名而去，我們去廣州開店的時候是水到渠成。后來去深圳，我們沒有開第一家店之前，在東莞的門店，很多人開車一個小時來買，既然有這樣的情況，我們就很有信心，我們在深圳就會有人買。

很多人會覺得奇怪，到一個新的地方為什么可以排隊。本身我們選擇是在口碑傳播圈里去開店的，如果沒有在深圳經營就跑來上海，那肯定沒有生意，這種事情我們已經經歷過。

Q：如何在上游供應鏈做壁壘？

A：我們在2014年的時候，每個用茶用了幾噸，也算是比較大的量，那個時候已經開了很多店，我們現在賣的很好的金鳳茶王、綠顏等等的，是定制的。

尤其是金鳳，現在市面上會賣金鳳，這個茶的名字是我起的，當初考慮到希望有多一些記憶點，也希望堅固年輕人喜歡的口味，所以我們最后拼接起來，加了配貨的工藝。

金鳳2014年開始做，2015年下半年開始上市，現在是賣的最好的產品。供應鏈是漫長的過程，不能立竿見影。如果投入想做當下的競爭是比較困難的，我們希望基于長遠來做。

Q：喜茶融資資一個億，主要是花在了哪？

A：到目前為止，我們沒有一家店虧損，所有店是盈利的，而且盈利狀況還是非常良好的。

以前我們是靠自有資金從一家店到50家店，我們融資的時候已經有50家店，這都是靠自己滾動的，靠自己的利潤。

IDG資本的資金我們有過規劃和打算，我們希望投入更多著眼于未來的事情，創業的時候我們有過很多妥協，你要把一塊錢掰成三塊錢，很多回過來的資金用來開店。

IDG資本的資金到了以后會做一些更長遠的事情，例如在供應鏈做了全面的提升，它未必當下會有效果，但是以后會有效果。

還有門店剛剛說的運營和培訓，都做了很多投入和提升，而且明年還會繼續投入，包括我們還上了ERP系統，這是純投入的在早期，如果沒有融資，要再考慮清楚，所以資金主要是這些方面。

Q：對培訓學校非常感興趣，要快速開店的話，需要大量的人才跟得上，培訓力如何提升？

A：第一個問題，我們從創業開始一直都很重視培訓，以前最早在辦公室培訓，講講基本的，后來發現效果不如在門店，因為辦公室有些人表現很好，到門店就不行了，因為門店壓力很大，在壓力下人可以快速成長。

所以后來我們是在門店的運營系統以外，我們有一整套培訓，但是培訓還是回到門店，門店有一個人是培訓經理，在門店里面工作，不是做飲料、做茶，而是負責新來員工的培訓和規劃。

我們店員里面也分普通店員和訓導店員，訓導也會培訓一個新員工，同時他也是店員，他一邊工作一邊帶新人，他的工資會更高一點，也會根據新人的帶來做提成。

之所以做培訓學校，培訓店員是第一方面，主要是希望先教會他們的理論知識，同時也是篩選一些人，最后再到門店做進一步的培訓。

第二，因為我做的每件事情是有進取性的意義，我們做這個是從解決問題開始，在過程中會發現一些機會，希望有一些進取性的意義，把門店好的店員拉回來做一些更高水平的培訓，我們希望讓優秀的店員做一個類似大學深造的這樣培訓，對茶文化、對茶的種類有更深入的理解，成為真正的調茶師，而不是普通的奶茶店店員，這是我們做培訓學校最有意義的事情。

Q：在北京開店，做了哪些效率上的提升？在一個城市來說要開到多少家店，才能把要排隊幾個小時這種痛苦降下來？

A：關于運營效率，我們“雙水吧”這個事情在廣州就有做，就是為了解決排隊的情況。雙水吧是立竿見影比較有效果的，杭州也是雙水吧，明顯排隊好很多，營業額也高了一倍。

除了雙水吧以外，具體的運營改善的措施，我們一直在改。其實我們門店的運營效率不低，最多單水吧可以做到3000杯，相對于在整個行業這是非常高的杯數，而且是現調的，主要是來買的人太多，尤其是首店。

我們一般開到10家左右，應該就可以10多分鐘、半個小時就可以買到。

Q：喜茶的坪效是什么水平？

A：坪效真的沒有統計過，要統計我們的坪效肯定非常高，尤其是早期。我個人不是很喜歡坪效，我們又不是商業地產。

我們最關鍵是回饋到品牌本身，我們每個月會統計大眾點評和微博，我們能夠找到的一切的網絡數據的每個店消費者的滿意度、好評率包括細分到服務、產品口味和環境上的好評度這些。

這些也可以回饋到門店作為店長和店員的提成標準，我們是一個監督者，最好的制度是讓受益者或者是受害者來監督他們，我比較關注這個數據。

Q：剛才提到今年會做ERP，供應鏈是全部自己做嗎？

A：我們ERP今年4月份已經上了，是甲骨文做的。我們供應鏈抱著自己統籌和管理的態度，供應鏈在配送和倉儲兩部分，其實我們是外包的，不是自己租倉庫的，是為了實現效率最大化。

自己建倉庫和做配送，怎樣都比不上專業的配送公司，因為可以用同一套人馬來實現效率邊際成本遞減。我們希望供應鏈的信息流打通，是我們提高效率最主要的想法。

Q：喜茶的壁壘有哪些？

A：關于壁壘現在網上講的很多，我自己覺得三點吧。

1.品牌。品牌是很關鍵的，品牌這個概念聽起來很虛，但是很切實。可口可樂跟其他可樂區別在哪，麥當勞和其他漢堡區別在哪，就是品牌。

品牌聽起來很虛，所以很難模仿，也很難被抓住。品牌有它的DNA，包括發展過程，包括每個選擇，最后到今天這樣。

我們從創業開始到現在最重視的就是品牌。如何回歸到我們講的品牌理念，包括靈感和禪意，這是模仿不到的，很多人很困惑，像以前皇茶時期有很多山寨皇茶，招牌什么的都一模一樣，為什么我們開店很多人排隊，他開一個店沒有人排隊，因為他只學到表面，因為它沒有靈魂，品牌是有溫度的。

2.供應鏈。供應鏈本質上是產品，對我們來說產品很重要，所以是很重要的一部分，供應鏈的好處是顯而易見的，包括材料、掌控上游，和實現更好的食品安全各方面的一些。

3.系統。建設完整的系統和系統作戰能力，把壁壘用一個方面講完，都是敷衍大眾，沒有一個公司能靠一個方面建立壁壘，都是靠系統，整套系統沒有短板，未必是很重要的，但是加在一起就是壁壘。

把每個方面都做的很漂亮，這是跟第二梯隊選手的差別。

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統籌：咖sir   | 編輯：政雨 

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