春節剛過，一大批企業紛紛推出“前員工計劃”，畢竟前員工對企業有一定的了解和感情。開發1個新顧客的成本是維護1個老顧客的5-10倍，員工也同理。
深圳一家連鎖快企業主就邀請前高管對企業進行摸底診斷，今天，餐飲O2O刊發這位高管給企業主寫的回信，應作者要求暫以A企業來稱呼吧！
王總：
身為曾經A企業的一員，我覺得有責任、有義務從外部旁觀的角度，把所見、所聞、所想真實的表達出來，供您參考：
斗轉星移，短短的十年間，我們從擁有超過百家直營店的曾經中國一線快餐品牌，每況愈下地淪落到今天全面防守的境地。
我認為，A企業的情形不是個案，它代表了一大批業內曾經的領先者，曾經風光無限的中國其它幾家連鎖快品牌又何嘗不是如此呢。
正如，羅馬不是一天建成或者坍塌的一樣，今天的問題肯定是長期以來各種問題累積的結果。
回顧與反思是必要的，有時候，人在局內很難抬起頭來客觀的、超脫的來審視自身遇到的問題。
我認為，A企業的問題主要集中在外部市場重壓和內部決策誤判兩方面。
01
面對外部市場變化
應對嚴重滯后
我理解，A企業的發展主要分四個階段：
第一個階段，是A企業的初創和發展階段。
我們趕上了改革開放的大潮，跨上了城市化的第一班車，攫取了人工、物業和供需短缺的時代紅利，大家一路小跑，不分高低、不分品類的擁擠在一間間“大而全”的餐廳里用餐。
供需失衡創造了當時的商業機會，A企業以“城市快餐”定位，把準了時代脈搏，一舉切入城市主流人群，階段性的奠定行業地位。
第二個階段是近七八年來，所謂的“四高一低”極大的加重了經營負擔，之前的成本紅利消失殆盡。
我們以大眾餐飲定位，飽受房租、人工、食材的趨勢化、常態化上漲之苦。在商業模式和業態的升級轉型方面并沒有尋找到有效的應對之道。
最終的結果是：我們在業內的人效、坪效水平是較低的，我們的客單價和毛利水平是不理想的，投資與收益也是不成正比的，我們在“三高一低”面前所承受的“痛苦指數”是行內最高的。
第三個階段是品類細分、品質升級階段。
各類單品、小而美的餐飲業態如雨后春筍般的涌現，他們以“作坊式加盟連鎖”的低成本運作，分流并蠶食著A企業既有的顧客群。
另一方面，顧客的消費選擇更加多元，消費分層更加清晰，面對中高端客群的簡餐業態開始成型，蘿卜白菜大鍋亂燉的時代結束了。
在業態升級中涌現了一大批如: 美頤美鮑汁排骨飯，飯熟了，義泰昌等定制化、個性化餐飲品牌，追求品質，追求“鍋氣、香氣、溫度”的中餐原始訴求有明顯的回歸跡象。
第四個階段是外賣平臺的橫空出現。
外賣平臺如搶劫式的打亂了餐飲經營的正常秩序和生態，滋生了一大批低成本運作的從業商販，新的游戲規則也被迫使品牌企業順應其規則并尋找新的謀財之道。
外賣平臺并沒有創造新的增量客源，而是把大量原本堂食的客群引到了外賣，把實體店經營蛻化為作坊式加工點，這一系列變化猶如雪上加霜，進一步蠶食了我們的客戶資源，使經營收入急劇下滑，而這一切我們并沒有從戰略的高度加以研究并應對。
“義泰昌”以現炒之名主攻外賣，得到了風投幾千萬元的追捧，外賣大于堂食三倍之多，根本原因在于明確了戰略方向，切入了差異化主題，找到了外賣游戲規則的捷徑~
02
面對外部變化，
我們的反應滯后，決策誤判。
其一，A企業20年的品牌積累，至今仍然是一枝獨大的快餐業態，沒有利用好既有的人才、產品積累，形成多元而立體的餐飲生態。
利用深圳本地資源優勢，我們可以做多品牌布局當區域王。我們雖有副牌茶餐廳，但具有著濃厚而揮之不掉的快餐烙印。
其二，回顧我們的成功之路，會發現，A企業有炒鍋連鎖的底子，鍋氣、香氣、溫度是品牌的基因，這也是過去消費者所廣泛認同的核心訴求。
可惜，這一基因現在已經看不到了，顧客所反饋的最主要問題是“不好吃了！”
這一句話，就說明了一切。
麥當勞的標準化、工業化、一站式，“唯標準化”誤導了我們，為了所謂的效率、所謂的模式、所謂的標準化，我們在技術沒有根本成熟的情況下，強行導入工業化，其結果是犧牲了口味，流失了客源，完全的失去了自我。
這個階段，中國一大批中餐標準化的追隨者由此陷入困境而無法自拔，就是百勝重金十余年所打造的中餐標準化的典范“東方既白”又能怎樣呢？步履維艱，還不是落到了草草收場的境地。
我不反對中餐標準化，但我反對犧牲品質，盲目崇拜并強行導入標準化。為了模式的需要，大量預制、生產工業化產品所帶來的后果是喪失品質，迷失自我，自掘墳墓！
其三，時代變了，營商環境變了，過去的盈利模式到了今天已經難以為繼了。
以純快餐的市場定位、經營業態、產品組合和時段運營、投入產出已經被結果證明是不符合現代商業邏輯的，是入不敷出的。
過去短缺時代“一個飯市定盈虧”的局面，將再也不會復返了。
人工、食材、房租的高成本運營，靠低客單、低毛利、打單一時段的收入是遠遠背不回來的。
我們甚至于經常可以看到有些分店，早餐沒什么指望了，非飯市基本上放棄了，晚市剛到七點半就已經關掉一半燈了。
面對這一情形，靠產品的更新、基礎營運的改善等零敲碎打的動作固然會有一定的效果，但解決不了業態、模式所帶來的自身所固有的根本問題！
我理解，必須要在品牌孵化、業態升級等方面做革命性的動作方可有望扭轉局面，否則，以目前一味防守的態勢，是根本上守不住的！
03
解決方案：刮骨療毒
針對原有分店的改良方案，我建議：
第一、不要投入太多的精力、人力、財力在現有模式，否則越陷越深難以自撥。
嚴重虧損的分店要堅決砍掉，其他可導入承包責任制，力求盡可能的做到管理到位，增強責任心，拉動積極性；
在空間、人工等方面全面瘦身，從而壓縮成本和費用，增強自身的生存能力。
第二、公司組建外賣班子。
針對外賣平臺規則和外賣品牌企業進行專題研究，在供應鏈保障、放大外賣品種、平臺戰略合作以及外賣專門店等方面尋求突破，力爭創造出新的營收出口。
我相信，以A企業20多年的外賣口碑，遍布全市100多間分店的規模和既有的供應鏈支撐，只要能夠充分重視并整合資源，我們還是有優勢所在，沒有理由做不到最好！
第三、單品類、小而美是趨勢，大而全、工業化快餐已成末路。
市場細分了，選擇多元了，酸菜魚、三及第、醬骨架、鹵鵝甚至于炒飯都可以單品類。小而美形態出現，單品類幾百上千間店的連鎖品牌層出不窮。
單品極致、標準規范、模式復制、供應鏈保障、加盟連鎖是整個商業模式孵化的全過程。
20多年所積累、沉淀的技術和產品資源，是我們提煉和孵化小餐飲的源泉，我們的粵式蒸湯，各類點心，廣式小炒、臺山煲仔飯等等產品，何嘗不能夠再提煉再包裝，進而以單品的形式推向市場呢？
第四、茶餐有積累，簡餐是出路。
十年前內部誕生的新派茶餐廳B，當時的初衷是開拓A企業的多元化，升級并緊跟城市主流人群，力求在品牌、環境、出品等方面取得行業突破。
可惜我們越來越往傳統茶餐靠，越來越快餐化，始終擺脫不掉快餐的印記。
導致今天的快餐不像快餐，茶餐不像茶餐，人工成本高，客單價上不去，投入產出比不理想。
但是，畢竟B存在著一定的產品積累，有再提煉升級的基礎。這是機會點。
因此，我建議在B的基礎上打造簡餐品牌，力求收縮品種，聚焦品質，再造環境，切入商業綜合體等城市主流商圈，在業態、客源定位和商圈選址等方面擺脫現有模式躑躅，最終尋求革命性突破。
第五、核心團隊已嚴重老化，在思維、管理能力和再創業激情、創新能力等方面客觀上成為發展的最大阻力。
因此建議，可采取現有分店承包、績效責任制、以及其他崗位流轉、公司福利安置等多種人員分流形式予以妥善安排，換輕裝重新上陣。
04
后記
冰凍三尺非一日之寒，身為曾經的企業人，對A企業是抱有濃重情節的，是衷心的希望企業能夠擺脫困境，再創輝煌的。
自決定寫這篇小文后，歷經分店考察、員工訪談等半月有余，始終難以下筆，可能是了解和背負了太多的情感和歷史所致吧。
今斗膽奉上，但愿能對A企業及所有的連鎖快餐品牌地發展有所幫助吧！
– END –
作者 | 孫旭（資深餐飲經理人、中烹協休閑簡餐委副主席，微信s13509622118）
來源 | 餐飲O2O
整編 | 小貝
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