在香港，羅氏家族創立的維他奶品牌和大家樂、大快活兩家快餐連鎖店遍地開花，在內地也廣為人知。 大家樂是香港一家知名連鎖式餐飲公司，每日顧客總量超過30萬人次，于1986年7月18日在香港股票市場上市。 創始人羅騰祥一生傳奇，36歲時加入了其兄長創立的“香港豆品有限公司”； 1968年，他在一般人準備退休之年，反而決定在離開豆品公司后自行創業，從而成就了大家樂。
大家樂走過20世紀香港工業騰飛的70年代、新市鎮急速發展的黃金80年代、不安的90年代，而進入千禧年后，在對抗過2003年的世紀疫癥后，再走出谷底。
▲大家樂于1975年進軍中環，在雪廠街開設分店.
大家樂制造了香港餐飲業的諸多創舉：
大家樂首次引入美式漢堡；
1972年首創“半中半西”餐飲；
1975年率先使用自助取餐模式；
1986年在聯交所上市，成為香港首間上市飲食集團。
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大家樂的成長
香港大家樂集團目前業務遍及中國內地、中國香港、中國澳門、美國加州及加拿大等地，經營的項目有快餐店、機構飲食、特色餐廳、分銷及海外餐飲業務等。
雖然創業時已不再年輕，但是創始人羅騰祥還是陪伴大家樂走過了二十多個年頭，他在86歲的時候選擇退休,將公司的日常運作交由女婿陳裕光及兒子羅開光主理。
作為羅氏家族的女婿，陳裕光1984年受岳父邀請加入大家樂集團，在39歲時接管了大家樂集團，于1989年出任行政總裁一職，并從2012年4月起，以非執行董事的身份執掌董事局主席一職。
2016年是大家樂集團上市30周年，這家土生土長的香港企業正蛻變為多元業務的全球化機構。
當初陳裕光接管時大家樂只有單一品牌，如今的大家樂已成長為有著活力午餐、一粥面、米綠陣等眾多品牌的大企業。
在經歷金融危機時，面對中國內地和中國香港間的危機狀況，一部分香港人感到驚恐焦慮，很多新創企業，乃至成熟企業都決定轉移海外。
但陳裕光在接管大家樂后，面對外界市場環境，首先進行了危機驅動下的創新，他認為“發展才是硬道理，發展才能穩定人心，解決企業問題”。
在陳裕光看來，危機之下企業不僅要存活，還要隨時具備良好的危機應對能力，這些危機有時恰是幫助企業成長的好事，是能夠強化管理者推動企業有序發展的動力。
陳裕光認為，管理者要積極面對現實，將注意力聚焦于員工，聚焦于管理層，改變企業家自身的思維方式，畢竟“危機總是和機會并存，所以要化威脅為機會”。
正是在這樣的意識推動下最終大家樂公司內部形成了一個共同目標，也確保實現了大家樂過去30年的持續成長。
截至2007年底，大家樂在中國華南地區總共開了36家連鎖店，遍布廣州、珠海、深圳、東莞、中山、江門、佛山等眾多城市。
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家業的傳承
作為企業家的陳裕光，如今已近65歲，他最關心的一件事就是如何能夠良好地將大家樂傳承下去。
陳裕光明白，傳承是對每一個企業家的終極考驗，如果不能把企業傳承到下一代，那么最終這個管理者還是失敗的。
2008年陳裕光開始為企業傳承做準備；
2009年，陳裕光找到企業顧問來確保企業文化傳承；
2010年，陳裕光設計了傳承規劃，對每一個管理層相關人員進行考察，衡量誰最適合做接班人。
在陳裕光看來，這不是簡單地一個人接替另一個人，而是一組人傳承另外一組人的大項目。
2011年，他又組織了一場家族議會，確保家族成員的利益得到保護；
2012年，陳裕光卸下CEO職位，進行交權接棒，他花了6年時間讓新傳承人到位；2013年，大家樂建立了一個企業守則，陳裕光不再參與管理決策，以此確保企業傳承人能夠以專業的、職業的方式管理企業。
▲陳裕光交棒羅開光任大家樂主席
陳裕光總結出一套“2＋2＋2”的傳承計劃：帶2年、幫2年、看2年。在培育接班人的6年進程中，把握時機做好傳承家族理念、人生觀、經營之道。
這個企業傳承計劃包含許多內容，既要經營家族關系及理念，建立企業和家族的管理機制，還必須要有栽培后代的個人發展計劃，這里面涉及到每一個家族成員的成長。
家和企業的關系密不可分，家族的團結不是建立在金錢上，而是建立在家族文化上，讓家族成員團結互助：灌輸積極的人生觀，協助彼此尋找個人理想抱負；鼓勵家族成員為家族和社會做出貢獻。
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對家族有情，才能鍛煉
出對家族企業的承擔之力.
俗語說“舍得舍得，有舍才有得”，在企業傳承方面，“舍得”同樣重要。在陳裕光看來，家族企業傳承必須經歷幾個關口。
最難過的心理關口是“不舍得”，因為要放下多年來工作的習慣、環境、滿足感需要時間。
但他也認為，就是要舍去一些東西，才能得到另外一些東西，正所謂有舍必有得。
陳裕光看到許多企業領導者，即使已經交權了還是不能夠做到完全舍得，還是要去監督接班人的工作。
權力實際上很像鴉片，第一口抽進去就會喜歡上，因此管理者必須時刻提醒自己不能對“鴉片”上癮，必須清醒面對現實。
企業傳承就好比種地，先退一步才能往前走一步，企業家和創業者在成功后往往面臨一種權力黑洞，這個黑洞會毀掉第二代人夢想，影響企業后續發展，所以陳裕光不斷自我強調，不再參加日常管理，把權力完全交出。
不在其位，不謀其政，既然確定好企業傳承人，那么就要做到放權，要能夠舍得，盡管這個舍去的過程會令人不快。
家族代溝是最大的敵人
每一個人都有自己的價值觀，陳裕光不愿意把自己的意志強加在下一代人身上。
“就好比我們這代人總是想改善生活，而上一代有更強烈的民族意識，但下一代不僅會考慮改善生活，還考慮普世價值，關心工作生活平衡，關注環境問題，關心要創造一個更美好的世界。”
這是新一代人的價值觀，是樂活一族。他們追求可持續健康生活方式，在信息技術上有許多發展和創意，陳裕光例舉了許多：世界上最大的專車服務公司是Uber，Uber公司卻連汽車都沒有；
最大的酒店公司是Airbnb，但他們沒有自己的酒店；最大的零售商是阿里巴巴，他們甚至不擁有任何的庫存產品；
這都是非常具有顛覆性的，十年前、二十年前如果人們講這些，別人無法理解，而這一代人生活在顛覆性、創新性當中，他們代表著未來。
陳裕光相信一代人只可以做一代人的事，所以家族企業最大的敵人是家族代溝，當今時代是顛覆性的創新時代，因此老一代人不能因為不理解而阻止新一代人的顛覆和創新。
為應對代際觀念差別對企業傳承的影響，陳裕光認為，應該注重傳承的規劃，要確保家族價值觀和信念都得到良好傳承，同時要建立企業和家族的管理機制。
2012年陳裕光卸任大家樂集團主席一職，而早在2006年，他就設計了企業傳承計劃，從企業文化傳承、繼承人評估、家族利益保護等角度，用了六年的時間與新繼承人進行交權接棒。
傳承并非一朝一夕的事情。創業家決定交棒，便不應干預接班者的工作，學會放手及信任下一代有能力管理公司。
當然，交接的過程，兩代領導者應有定期的交流會，訂立公司憲制，讓傳承過程更順利。
正如陳裕光所說：“十年磨一劍，只為那一刻。”要是事前沒有準備，未來的代價是企業可能需要付出更長的調整期。因此陳裕光建議企業家要趁早計劃傳承安排。
在中國經濟轉型升級的大背景下，當傳承遇到轉型，當創業遇上創新，家族企業傳承問題更加凸顯，對家族企業保持活力提出更高要求。
雖然歐美國家在家族傳承中累積了豐富經驗，但中國企業家因其特殊情況，無法照搬西方模式，陳裕光認為，所有的企業家在追求企業成長時，亦要兼顧家族和諧，做好企業傳承，確保家族成員得以一展抱負，這才能延續企業的輝煌。
2016年6月30日晚，羅騰祥在家人陪伴下安詳離世，享年101歲。
作為創業一代，他在艱苦的環境中出生、成長，更受過戰火洗禮，所以特別關懷基層員工，在其退下管理最前線后，成立了羅騰祥教育基金。
資助基層員工子女就讀大專課程，至今已有近700個家庭受惠，而他的管理理念與建立的公司文化，仍繼續指引著后繼的一代又一代的管理層，跨越一個又一個挑戰，把握機會向前邁進。
這家傳承了3代的企業事實上還只是在兩代人之間進行了傳承與代際轉換，未來陳裕光將重心轉移到了家族層面而非企業管理。
或許大家樂家族正以此方式開始布局未來的傳承規劃—兒子接班企業管理，女婿探索傳承之路，未來如何富過三代？我們拭目以待。
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來源 | 家族企業雜志
整編 | 餐飲O2O-小貝
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