顛覆式創新-帶你快速了解移動互聯網時代的生存法則

用非連續性這個底層基礎重新解構顛覆式創新，稍微回顧上次講的“非連續性”，有幾個要點：

一是現象世界的本質是不連續的，二是人類只能生存在一個連續性的假設之上，三是連續性假設一旦建立以后，無法自我突破。

任何一個體系凡是自洽的，必是不完全的。 – 哥德爾第一定律

任何一個體系，它必定是內部和外部自洽的，這樣才能有效運行。但是任何一個內部邏輯完全自洽的體系，一定存在自身的邊界，一旦越過邊界，這套體系一定是失效的，邊界外是另一個新的體系。

哥白尼打破“地心說”的認知邊界，提出“日心說”，從而開創了人類科學的新時代。

原有體系之內的為常識，體系邊界之外的為見識，見識比常識重要。

打補丁是知識，換操作系統是見識，見識比知識重要。今天商業競爭的主流，是換操作系統，還是打補丁呢？

時代變化了，此時打補丁已經不能生存下去了，今天必須換操作系統了。國美和蘇寧之爭是打補丁，但是從國美、蘇寧到京東、淘寶的模式已然是換操作系統了。

任何一個價值網都存在失效的邊界

對小公司而言，當你向大公司挑戰的時候，永遠不要從正面發起挑戰，不要做與大公司同樣的事情，用同樣的辦法戰勝它，這是不可能的。

20世紀六七十年代IMB是大型機時代的霸主，但是IBM的體系也有失效的邊界，后來小型計算機市場上霸主就變成了DEC。

小型計算機之后，緊接著就是PC時代，在PC時代，我們驚奇地發現，DEC居然也衰退了，而蘋果興起了、IBM也重新殺了回來，而在移動時代IBM又一次錯失城池只能將PC業務賣給聯想。

所以說大公司能贏，是因為壟斷資源，但過了這個資源和邏輯的邊界，小公司就有機會。

把這種現象往下深究，其實對應的是兩種邏輯：

第一，在某一個邏輯體系之內，領先企業總是能贏；

第二，在這個邏輯體系之外，或者在另外一個邏輯體系里邊，新興企業機會更大。

《創新者的窘境》里說“就算我們把每件事情都做對了，仍有可能錯失城池。面對新技術和新市場，往往導致失敗的，恰好是完美無瑕的管理。”

也就是說，在破壞性創新、新市場和新的價值網里，如果你仍然用舊的價值網邏輯來做，即使每件事情都做對了，也會面臨失敗。

大公司的黑洞：破壞式創新

在持續性技術競爭環境中，領先企業無人能敵。在破壞性創新競爭環境中，領先企業總是落敗。大公司的邏輯就是持續性技術，而小公司的機會或者大公司的盲區就是破壞性創新。

也就是說，大公司的邏輯自洽體系是持續性技術，而大公司下面的黑洞是破壞性創新。

持續性技術有兩個特征：

第一，持續性地改善原有的產品性能，客戶需要什么樣的產品，就做什么樣的產品，而且越做越好；

第二，技術進步的速度一定會超過市場的需求。

而破壞性創新具有另外的特征：

第一，一方面降低原有的性能指標，不求改善、提高原有的主流性能特征，另一方面進入新的性能改善曲線。

第二，這個新的性能改善通常更方便、更簡單、更便宜、更小、更容易操作，作為破壞性創新的通路。”

顛覆式創新的秘密是“技術加速進步”

我們講破壞性創新，并不是說持續性技術創新不重要。我們要強調的是，持續性技術創新非常重要，我們絕大部分時間都在進行持續性技術創新，也就是微創新。

所以，破壞性創新是對持續性技術創新的超越，而不是對它的否定或放棄。

破壞性創新最初只能應用于遠離主流市場的新興市場，但是它日后將逐漸進入主流市場，而且其性能將足以與主流市場的成熟產品一爭高下。

大公司輸就輸在破壞性創新上，小公司贏的唯一機會也在破壞性創新上。

在磁盤驅動器里，最重要的性能指標是硬盤的存儲容量。在8英寸硬盤剛出現的時候，IBM說我們需要更大容量的硬盤，8英寸硬盤最后賣給了需要更小尺寸硬盤的小型計算機，8英寸硬盤制造商英雄般地顛覆了14英寸硬盤制造商。

然而，沒過多久，他們自己卻又被5.25英寸硬盤制造商徹底顛覆，5.25寸硬盤成功占領了PC機市場。

“技術進步的邊際效應遞減” —— 一味地追求技術進步，一旦某項特定性能超過了消費者所要求的性能水平，它便不再構成吸引力，技術水平也不再是賣點，而消費者用來選擇產品的標準也將轉移到需求尚未得到滿足的其他屬性上。

一旦技術過分進步，就會出現邊際效應遞減。從持續性技術的角度來看，我們會發現兩個必然的邏輯趨勢：

（1）技術一定越來越高級，產品一定越來越復雜。

（2）客戶必然越來越高端，定位必然越來越高大上。

如果大公司能夠主動回到低端，這個理論就失效了，小公司將沒有機會。

事實上，在增長壓力的驅動下，理性的管理者很少能找到充分的理由進入規模小、需求不明確，而且利潤率更低的低端市場。

在一輪又一輪的市場中，便產生了窘境——回不去的低端。

從第四象限逆襲：與其更好，不如不同

“與其更好，不如不同”。如果友商已經取得競爭優勢地位，你不要想如何比它更好，更聰明的做法是想如何與它不一樣。

即便是大公司，如果跟別人做一樣的事情也是不行的，如強大的騰訊。馬化騰說，“我們過去有很多很多失敗案例，比如搜索，我們的團隊完全照著百度去做，人家有什么我們就有什么，沒有想到別的路徑。

但是搜狗就很聰明，人家花的錢是我們的三分之一，最后卻是我們的2.5倍。

像我們的電子商務，原來團隊是照淘寶做，做來做去，越做越沒希望，一模一樣的東西很難，包括我們的微博。所以就發現讓新浪微博絕望的不是微博，是微信，特別是加了朋友圈之后產生的。”

“不要用戰術的勤奮隱藏戰略的懶惰”，對于創業者來講，智慧比勇氣更重要。

勇氣是進入到第一象限，大公司怎么做你就怎么做，以為你能夠干掉大公司；智慧是進入到第四象限，用不同的產品和營銷方式做事情。

當然，破壞性創新比較難以找到合適的切入點，所以需要冷靜思考，需要的是智慧。

產品破壞式創新

大公司在做加法，小公司務必要做減法。當大公司往上去追求更高的技術、更高的性能的時候，小公司要大道至簡。在大道至簡的法則里，有兩個要點：一是產品至簡，二是成本至簡。

產品至簡有兩句話：第一，從麻煩到方便；第二，從復雜到簡潔。

在很多領域，蘋果并沒有真正從零開始發明產品。蘋果吸納了原本比較復雜的東西，巧妙地把它們變成了簡潔的東西，比如iPod和iPhone。

成本至簡也有兩句話：一是從貴到便宜；二是從收費到免費。

小米通過”零庫存+零渠道費+零營銷費“這樣的模式創新，率先實現降維化生存，即在毛利率為零的情況下依然盈利，然后轉而攻擊那些依靠毛利率生存的企業。

而要想毛利率為零，必須要有二次打擊能力。要想有免費模式，必須有延伸的價值鏈，否則是不能生存的。

從芯片業看顛覆式創新

AMD挑戰英特爾是典型的第一象限作戰，ARM挑戰英特爾則是典型的第四象限作戰。AMD在第一象限與英特爾作戰，并沒有取得成功。

PC看中的是高性能，而移動設備看中的是低能耗，ARM從能耗切入迅速占領了移動處理器市場，而英特爾失去了這個機會，它再也沒有能夠進入到移動處理器市場。

不對稱競爭：非主流才是未來

主流終將衰亡，異端必將興起。如果你的公司已經成為主流，一定要開始自我攻擊，從邊緣市場對自己進行攻擊，那是大公司活下去的唯一機會。

而對于創業公司來說，當你跟大公司競爭的時候，絕對不是比它更進步，而要比它要保守一點。

持續性技術是基于技術的創新，其核心是better，更高、更快、更強，這就是進步論。

破壞性創新的核心是different，是反其道而行之。在主流性能上我沒有比你更好，而在新興技術尋求突破，與其進步，莫若退步，退一步海闊天空。

破壞性創新有兩種策略，一種叫“低端市場顛覆性策略”，俗稱“屌絲逆襲”；另一種策略叫“新市場顛覆策略”，或曰“跨界打劫”。”

跨界打劫有兩種類型，一種是同級別的市場跨界，即混搭；另一種是把高勢能引入低勢能市場。

前面已經有不少屌絲逆襲的例子了，而下面兩句話則很好地解釋了什么是跨界打劫。

雕爺：“我是一個二流的人才，但是我進入到三流的行業里面去，我希望做成一個一流的企業。”

傅盛：“用互聯網思維，做遠離互聯網中心的事兒。”

獵豹：巨頭陰影下得簡單生長

傅盛說，人面對新的事物時，有兩種心態，一種是篩子心態，一種是空杯心態。

所謂的“空杯心態”就是我完全地來接納；而“篩子心態”就是我有個篩子，我喜歡的我就聽，我不喜歡的我就不聽。

我們所有人都以為自己在用空杯心態，其實幾乎每個人都是在用篩子心態，你只能聽到你想聽的話，你只同意你想同意的東西。

而做產品空杯心態很重要，正如喬布斯的名言一樣“stay hungry stay foolish”。

獵豹移動依靠邊緣切入，單點極致，以點帶面的策略，從2010年到2014年，傅盛在360強大的壓力之下，用四年時間做了一家上市公司，而且是純移動端的上市公司。

這是典型的顛覆式創新，而且是面對顛覆式大師（360第一個將殺毒軟件）的顛覆式創新。

任何文明都存在遮蔽效應

文明有三要素：

第一，生存結構，不同的時代有不同的生存結構；

第二，由于特定的生存結構，人們會養成特定的思維方式；

第三，一旦形成特定的思維方式，它同時也會對人產生遮蔽效應，人們很難從自己既定的思維方式中走出來。

互聯網時代工商管理的窘境也開始顯現：一是科學管理，二是利潤最大化。

任何一個企業的最大追求都是利潤最大化，這是最合理的追求，而恰恰是由于這個最原始的追求，使得企業在變化的時候很難突破過去。

客戶是最大的盲區，增長是失敗的本源

利潤最大化的邏輯有三個方面：

第一，以收入為目標。

第二，以銷售為主力。

第三，以客戶為中心。

一家年收入4000萬美元的企業，如果想增長20%，只需要增加800萬美元的收入。

但一家年收入40億美元的企業，必須增加8億美元的收入才能有20%的增長。這時候如果有一個能夠獲得800萬美元收入的新機會，大公司的老板會關注嗎？

所以，當企業不斷發展壯大的時候，它們也基本喪失了進入小型新興市場的能力。

而所有的破壞性創新剛開始的時候，全都是小市場，不可預測，它們慢慢增長，突然有一天呈指數級加速，瞬間變大。它小的時候你不抓，等它變大了你想重新進入，機會已然沒有了。

尤其在互聯網時代，時間是最大的魔術師，一旦別人先進去了，后邊你將很難追趕。

以動汽車行業為例，所有的大型汽車公司都在做電動汽車，特斯拉是后起之輩。

在2013年前5個月，大型汽車公司共銷售了32700輛電動汽車，可是這一部分的銷售收入還不到大型汽車公司銷售總額的2%，對大型汽車公司而言無足輕重。

大型汽車公司專注于它們的核心業務，即使主力產品的利潤不斷下滑也無怨無悔，即使特斯拉的MODELS擠壓了自己的訂單，它們也對這個市場不屑一顧。

因為就算通用的CEO拼命來做電動汽車，這么一點數字也解決不了增長問題。特斯拉占領了大企業不屑一顧的小市場，并不斷完善產品，直到市場突然開始逆轉。

大公司如何逃離窘境

基于牛頓世界觀，科學管理把組織視為機器，把人視為機器的一個零件，因此傳統組織必然是一個封閉、有界限的系統。

根據熵增定律，封閉系統的熵值永遠都在增加，組織里的熵值也一定會增加。如果你的組織是個封閉的系統，它的熵值也會不停地增加，所以大公司必然死亡。

任何一個組織，隨著時間的推移，一定會變得渙散化、官僚化、失效化，并最終走向消亡，這就是組織的窘境。

組織有窘境，組織熵增會導致組織最終走向消亡，那么能否通過改革來實現組織的新生呢？

任何一個組織發生重大內部變革或調整基本不可能，其一是因為改革者所需借用的組織力量恰好是改革的對象；其二是因為改革的焦點恰好是該組織力量亦即既得利益集團不允許觸碰的痛點。這就是改革的悖論。

那么，企業如何從窘境中逃逸出來呢？有兩種解決方案：一是打補丁，二是換操作系統。

打補丁的方法有四個：

第一，自我革命；

第二，在內部設獨立機構；

第三，內部賽馬，自相殘殺；

第四，并購或者投資。

微信的成功就是一個很好的例子，微信團隊是騰訊收購的張小龍的Foxmail團隊，在廣州成為騰訊的一個獨立部門，和內部的手機QQ自相殘殺，之后的故事大家都知道了。

馬化騰曾說微信如果不是騰訊的，騰訊將是滅頂之災，我們根本頂不住。

對于微信團隊的組織能力，張小龍在一封內部信中總結了七點：

第一，做對用戶有價值的事情。

第二，保持我們自身的價值觀，因為它會體現在我們的產品和服務中。

第三，保持小團隊，保持敏捷。

第四，學習和快速迭代比過去的經驗更重要。

第五，系統思維。

第六，讓用戶帶來用戶，口碑贏得口碑。

第七，思辨勝于執行。

再看一個例子，Facebook花190億美元去購買只有55個人的WhatsApp，為什么？

因為Facebook非常明白一個道理，自己是基于PC互聯網成立起來的一個社交網站，它是有自己的熵增的，無論如何也不能在自己的體系里發展出針對移動互聯網的即時通訊軟件。

所以它用自己的錢或者自己的有效做功的能量去換一個新生力量。

你認為它換的只是WhatsApp嗎？不，它換的是自己面對移動互聯網的未來。

諾基亞的顛覆和被顛覆之路

1998年，諾基亞取代摩托羅拉，成為全球手機第一，在此之后的14年里，諾基亞成為全球手機之王。諾基亞用破壞性創新戰勝了摩托羅拉，同時諾基亞也吸取了摩托羅拉的教訓。

諾基亞發布了全球第一款智能手機，在2007年，塞班的操作系統占了全球智能手機操作系統的70%，破壞性創新首先出現在行業巨頭諾基亞。

但是，他們還是輸給了蘋果和安卓，諾基亞被賣掉的時候只有區區72億美元。

有人說是功能手機輸給了智能手機。而用顛覆式創新的理論來說，是諾基亞所在的價值網輸給了蘋果所在的價值網。

諾基亞所在的價值網叫做電信網，而蘋果所在的價值網叫做互聯網，這不是功能機和智能機之間的PK，而是電信網和互聯網之間的PK。

價值網有三大基本特性：

第一，特定的產品性能屬性；

第二，特定的成本結構；

第三，特定的組織能力。

接下來，我用這三大基本特征來分析諾基亞為什么會輸。

（1）特定的產品性能屬性

諾基亞對產品的理解是工業時代的功能為王，抗摔通話質量好；蘋果對產品的理解是互聯網時代的情感為王，體驗為王。

（2）特定的成本結構。

特定的成本結構，也叫盈利模式。諾基亞的盈利模式是以硬件來盈利；蘋果的盈利模式是軟硬結合，也叫軟硬一體化；安卓的盈利模式完全是軟件盈利。

（3）特定的組織能力。

特定的組織能力是指隨著企業在某個特定的價值網內逐漸積累了經驗，它們可能會形成符合該價值網獨特要求的組織能力、組織結構和組織文化。

從核心人才方面來看，諾基亞的核心人才是來自于電信和通信行業的人才，如果諾基亞在中國招聘人，它會去北京郵電大學招聘。

反觀蘋果，核心人才是計算機、互聯網人才，如果蘋果在中國招聘人，會去清華大學招聘計算機系人才。諾基亞是用通信思維做手機，而蘋果是用計算機思維做手機，這是兩個完全不同的價值網。

據說，在諾基亞手機被賣掉的會議上，CEO說了一句話：我們并沒有做錯什么，但是我們失敗了，全場淚下。

是啊！你以為你的對手是友商，其實你的對手是時代。諾基亞的失敗，歸根結底是在互聯網時代依然固守工業時代的思維。

在時代更迭的時候，需要換操作系統，打補丁已經不靈了。

王東岳講過一句話：“人這個東西特別奇怪，一旦你得到了，一定會膨脹，一旦膨脹了，會產生遮蔽盲區，就讓你看不到新的道路。”《三體》里也有一句名言“軟弱和無知不是生存的障礙，傲慢才是。”

面對創新者的窘境，你必須用謙卑的心態，首先承認這個窘境，才有可能超越窘境。

蘋果如何自我顛覆

蘋果如何自我顛覆的，從三個方面來講：第一，情懷；第二，產品至上；第三，自我顛覆。

（1）情懷

喬布斯回歸蘋果以后做的第一件大事是解散董事會，找人才只找A級人才，他相信一流人才的能量是二流人才的100倍。

他不惜一切代價去追求那些才華橫溢、不甘平庸的人才，而且他發現，只要召集到五個這樣的人，他們就會喜歡上彼此合作的感覺，前所未有的感覺。

他們會不愿意再與平庸者合作，只招聘一樣優秀的人。所以你只要找到幾個精英，他們就會自己擴大團隊。

喬布斯重返蘋果之后做的第二件大事居然是在公司現金流只夠支撐90天的情況下花巨資拍了“Think Different”的廣告片。

如果你的作品連自己都感動不了，怎么去感動別人呢？“Think Different”真的是個廣告嗎？不是，這是一個社群宣言，他說，我要建立一個社群，這就是蘋果的價值觀。

（2）產品至上

在蘋果公司里，產品設計師跟工程部的人發生過無數次爭吵，喬布斯無一例外站在了產品設計師身邊。

證明他真的把產品這件事情作為自己最核心工作，蘋果從來沒有突破性技術創新，喬布斯在產品方面做的就是簡約至上，蘋果的產品用盡量少的元素傳達了最少、最精準的信息，最大限度地減輕了用戶的認知負擔，將用戶體驗做到了極致。

（3）自我顛覆

1998年，蘋果4個月銷售iMac 80萬臺，這使iMac成為史上銷售速度最快的一款計算機。那個時候的蘋果公司，名字叫Apple Computer Company。

2001年，iPod上線了。2007年，iPod占了蘋果收入的50%。這個時候蘋果的名字都改了，從Apple Computer Company變成Apple Company，其實蘋果已經變成了一個音樂公司。

2007年，蘋果又推出了iPhone，后來iPhone占了蘋果總收入的58%，蘋果70%的利潤靠iPhone，蘋果又變成了一個通信公司。歷史上能夠在時代變遷的過程中不斷地自我顛覆并持續成長的公司極其罕見。

時代的風口

你以為你的對手是友商，其實你的對手是時代

一個企業只能在企業家的四維空間之內成長，一個企業的成長是被經營者所能達到的思維空間所限制的。

今天大家在思考傳統行業如何向互聯網轉型時，一定要先轉變自己的思維。

當面對新的時代，上一個時代的人總是習慣性否定。

羅振宇說：“習慣性否定，就是用否定別人的方式把自己的失敗合理化掉，然后心安理得地去當一個失敗者。”

宗毅也講過一句話，很有道理，“對新鮮事物的好奇心是你此生能擁有的最好投資。”

今天，你被擁有的鮮亮事物包裹住，如果讓你接受新鮮事物你會充滿恐懼，沒有力量去打破現狀，這就是窘境！時代變化了，各位所擁有的存量在新時代里可能什么都不算。

我建議，把你過去的存量歸零，提升你的增量。你必須認同窘境，才有可能超越窘境！一定是對未來抱有新鮮感的人才能適應時代的變換。

– END –

分享 | 李善友

編輯 | 餐飲O2O-小貝

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