從零到千億美元，Netflix的第一性原理：保持簡單專注

Netflix（中文名：網飛），從零到千億美元市值，一個教科書級別的好案例。實現了顛覆式地高增長：

為什么這樣一家公司可以20年做到高增長？CEO哈斯廷斯有什么獨特的思維方式？

理論基礎：

第一性原理和非連續性

特斯拉的埃隆·馬斯克在很多領域進行了非常多顛覆性的創新，所以很多人問過馬斯克，你為什么能夠做這么多的創新？他的解釋是：“我是用第一性原理來思考這些問題的。”

第一性原理是亞里士多德提出來的。亞里士多德認為，在每一個體系的探索中，都存在第一性原理，存在基本的命題和假設。

把第一性原理運用到我們做事情的過程當中，就是我們在解決事情時，要回歸到事物的本質上去。我們可以給一件事情建立模型，通過科學、邏輯、嚴謹的方式，得到解決問題的方法，實現創新。

李善友認為：跨越非連續性是企業創新的第一因。非連續性指從一個曲線跳到另外一個曲線的突變。

第一條曲線也有變化，但是由于變化是連續性的，可以用線性表達，可以預測，構不成重大傷害。

只有一個曲線突然跳為另一個曲線，這中間的突變叫非連續性，難以預測，跳不過去就會構成重大損失。

任何一個曲線都有極限點，而極限點同時也是失速點。

所以，任何一個產品，任何一個公司，任何一個行業，任何一個領域，任何一個模式，要在第一條曲線到達失速點之前啟動第二曲線。

核心策略：第二曲線

單一要素最大化

Netflix高增長的核心策略就是第二曲線，這是企業增長的圣經。第二曲線必須在第一曲線到達巔峰之前就開始增長。

那么如何判斷第二曲線何時到來？這將是在這個案例中，我們需要關注的最重要的理論點。

1、如何判斷啟動第二曲線的臨界點？

英特爾前CEO格魯夫曾經提到一個概念叫做“戰略拐點”：拐點前后的斜率是不一樣的。這與第二曲線的臨界點幾乎完全一致。

什么時候會發生戰略拐點呢？出現10倍速變化的時候。

我們經常把10倍速當成第二曲線的結果，其實每當你行業里面出現10倍速變化時，第二曲線就出來了。

格魯夫還提了一個更為重要的觀點：不是企業或行業整體10倍速變化，而是影響企業競爭力的某一個因素短時間巨變。

2、如何利用臨界點，尋找第二曲線？

查理·芒格有個模型：最大化最小化模型。這個模型是說，取勝的系統往往在最大化單一要素和最小化其他所有要素上做到幾乎荒謬的極端。

單一要素最大化，聚焦第一曲線的一個要素，把它放大為第二曲線的全部。

戰略指北針：用戶增長

偉大的取舍之道

戰略的關鍵在于取舍，舍九取一。

將“用戶增長”確立為公司增長的單一要素指標，甚至是戰略指北針，這是Netflix成功的關鍵。

這究竟是怎樣的一個成長進程？我們從兩個階段，詳細分解下。

第一，從DVD到流媒體

1997-2007年，Netflix 在線DVD郵寄業務的進展氣勢如虹，收入達12億美元，利潤有6700萬美元；

但是在2007年，Netflix卻不顧一切地投入了4000萬美元，轉型流媒體——通過推出第一款流媒體產品“Watch Now”來永久性地改變業務。

接著，2011年，Netflix宣布將其DVD租賃業務更名為Qwikster，并將流媒體業務和DVD租賃業務拆分為兩個不同的訂閱包：Netflix用于流媒體業務，Qwikster用于租賃業務。

這一決定意味著：如果客戶想要租賃實體DVD并訪問Netflix的流媒體服務，他們將不得不支付兩項單獨的訂閱費。這樣一來導致價格比原來上漲了60%，這樣的變故導致Netflix在2011年第三季度流失了80萬個訂戶。

但是，哈斯廷斯依然沒有放棄，2011年，Netflix的這場轉換，取得了里程碑的勝利：流媒體的訂閱人數超過了DVD郵寄服務。

看，這是堪稱完美的第一、第二曲線交接棒！

那么，在大部分人都反對，甚至消費者也反對的情形下，究竟是什么樣的力量支持哈斯廷斯，篤定地投入巨資去做流媒體？

哈斯廷斯看到了兩個重要的關鍵點：

①透過現象看本質

Netflix的核心業務根本不是DVD，甚至不是流媒體，而是用戶。

“我們實現在線電影租賃領先地位的戰略是，繼續大力發展我們的DVD訂購業務，并將這些訂閱用戶轉變為互聯網視頻交付的訂閱用戶。”（哈斯廷斯）

②從未來看現在，相信互聯網

DVD租賃從來都不是Netflix的最終目標——它們只是這家新公司在競爭激烈的市場上暫時立足的一種方式。

2011年，Netflix同時有了兩個業務，一個有利潤，一個有未來，如果你是CEO你會怎么辦？

哈斯廷斯的做法是：分拆。

2011年，Netflix宣布將其流媒體業務和DVD租賃業務拆分為兩個不同的訂閱包：Netflix用于流媒體業務，Qwikster用于DVD業務。

這就是單一要素最大化。把第一曲線的一個“贈品”，變為第二曲線的全部。

第二、從流媒體到原創內容

2008年，Netflix和Starz達成一個為期4年的協議，2500個影片，3000萬美元，可到了2012年，Starz卻要求漲價到3億美金。

無奈之下，Netflix的2500個電影，一夜之間下線。

這個事情觸動了Netflix——必須做原創。

于是，2013年，Netflix投資1億美金，推出《紙牌屋》，一頭扎進了原創節目的世界。

這是Netflix成長的關鍵轉折點。與好萊塢不同，《紙牌屋》開辟了一套新的制作與宣發邏輯——以用戶為中心，并最終取得了重大成功。

自此以后，原創內容開始成為增長的新動力——

Netflix制作的優質內容越多，吸引的用戶就越多；這會導致收入增加，反過來這意味著可以為制作原創內容提供更多的資金。

Netflix的增長飛輪，簡潔而優美的增長戰略

Netflix試圖謀取一種硅谷式的壟斷式的模式，沖擊娛樂業。2017年，Netflix的用戶數量超過了美國有線電視用戶總數。

但隨之而來一個現實是：不賺錢。雖然Netflix用戶數在增長，收入在增長，但是一直不怎么賺錢，現金流為負。

不盈利的原因是什么呢？

Netflix瘋狂投資內容，2008年到2010年，每年投入3000萬美元，2018年達到80億美元。

拍片形成一大筆現金流出，但是利潤表中并不計費用，而是殺青后計入內容資產，然后再每年進行攤銷；所以現金流與凈利在財務報表中會出現時間差。

不過，哈斯廷斯孤注一擲地“瘋狂”最終還是贏得了市場的認可——過去10年，Netflix成為投資回報率第一高的股票，而非亞馬遜。

第一性原理：反脆弱

進取到讓自己毛骨悚然

從DVD到流媒體再到原創內容，三階段的顛覆完成之后，Netflix憑借簡單的增長引擎走上了巔峰期——超越迪士尼：

2018年5月25日，Netflix的市值達到1526億美元，超過迪士尼的1518億美元，成為了全世界最大的媒體公司。

那么，為什么哈斯廷斯能成為非連續性創新的顛覆者？為什么可以罕見的實現自我顛覆？他有什么獨特的思維方式？

面對變化莫測的未來，我們只能用積極面對變化，以更快的速度應對變化，這是一種超級的成長型思維，也叫反脆弱——

用脆弱對抗脆弱；

從無序中獲得收益；

外界越混亂，越變化，你越受能從這種思維方式中受益。

接下來，我們從三個方面拆解哈斯廷斯的第一性原理——反脆弱思維。

一、技術反脆弱：自我攻擊

2008年8月，Netflix的基礎技術架構全線崩潰，彼時還是以DVD郵寄服務聞名的Netflix，卻無法在三天內寄出DVD，最后甚至引起了記者和用戶的注意。

于是，Netflix 大膽提出了反脆弱架構的理念：為了讓你的系統更加健壯，不是將它們嚴格保護起來，而是主動隨機性地增加一些破壞性測試，逼迫研發人員做好高可用。

具體是怎么做的？Netflix有個混亂猴子。

看出來了嗎？Netflix自己開發出一個混亂的軍團，來攻擊自己，這就叫反脆弱——

面對混亂，不是去防守，而是主動制造混亂，來提高自己的反脆弱性。

二、業務反脆弱：降低業務復雜度

為什么你會變得越來越脆弱？

因為越往后發展，越高級的時候，表面看起來，你的合作伙伴很多，實際上，你的每一個合作伙伴，都是你生存下來，所必須的依存條件。

換句話說，如果你的依存條件越來越多，但凡有一個依存條件發生崩潰，整個系統就會發生崩潰。一個企業越來越昌盛，越來越繁雜的時候，其實他的危險越大。

哈斯廷斯特別懂這一點，那么他的應對之道是什么？

永遠保持業務簡單；

聚焦在單一要素，持續到做到10倍好。

1、簡單到一眼看透的業務模式

①在經營模式上，只有流媒體一種主營業務，以減少業務的復雜度。

也曾經嘗試過其他業務模式，如盒子、技術服務等，但最終放棄。

②Netflix唯一的KPI就是用戶數，不是利潤，不是現金流，也不是收入。

③簡潔而優雅的商業模式：收入=用戶數*年費

2、簡單到一眼看透的增長引擎

唯一的獲客方式就是內容。

制作的優質內容越多，吸引的用戶就越多，收入就會增加；反過來這意味著可以為制作原創內容提供更多的資金。

3、專注于用戶

有線電視頻道專注于節目，一個電視節目吸引了多少觀眾（收視率）。Netflix恰恰相反，專注于用戶，其北極星式的KPI指標是：一個用戶看了多少電影（movies watched）。

這種微妙而又至關重要的區別造成的結果是：

Netflix不是優化單個節目使用戶數量最大化，而是專注于如何更好地吸引用戶，通過其龐大的媒體目錄及推薦算法來最大化每個用戶觀看的電影。

4、20多年來，沒有收購記錄。

1997年成立到2017年，Netflix已經走過20個年頭，但是這家總市值超過千億美金的公司，沒有任何收購記錄。

直到最近，Netflix收購Millarworld，收購的目的仍然是為了漫畫內容，以對抗漫威。

根據熵增定律：業務會越來越復雜。

業務復雜，不得不引入管理和流程；但管理和流程會導致高績效人才流失。對于這一點，哈斯廷斯看得非常清楚，他認為公司管理的主要矛盾就是：

越來越復雜的業務與越來越稀釋的人才之間的矛盾。

于是，Netflix組織反脆弱核心思想是，讓人才快半步，領先于業務：

以超過業務復雜度提升的速度，提升高績效人才密度，同時保持員工自由度。

具體怎么落地呢？簡單說有三點：

1、高績效：苦勞不重要，只care結果。

Netflix對人才的要求非常苛刻，該公司奉行的是：

“最好的工作環境是擁有一群超級棒的同事。而不在于上等咖啡、豐厚福利、日本料理、盛大派對和漂亮辦公室。我們就像個專業運動隊，成年人的游戲，而不是小孩過家家。”（《Netflix文化：自由與責任》）

比如，某人不行，一般的公司會偷偷找一個接替者，把某人替換掉，但Netflix會直接辭掉你，讓上司把你的活接過去，倒逼自己雇新人。

就是這么狠，根本不相信苦勞。

2、高薪酬：忠誠度不重要，只care是否能干。

支付市場最高薪酬，是高績效文化的核心。

“我們致力于只雇傭卓越員工。一個卓越的員工比兩個勝任的員工做得更多，花得更少。”（《Netflix文化：自由與責任》）

你要知道：

對于流程型工作，頂級員工的輸出量是一般員工的2倍；

對于創新型工作，頂尖員工的輸出量是一般員工的10倍！

那么，最高薪酬的判斷標準是什么？

——假如他在別處有更好的雇傭條件，為了留下他，我們愿意付出多少。

• 付給他們比其他公司可能給的更高薪酬。

• 按照取代他們所需花費的標準支付他們薪酬。

• 如果別的公司開出更好的條件，盡全力加薪以挽留他們。

所以，在Netflix，忠誠度不是核心，核心就是績效，你能不能干，假如你能干，你就是爺，不能干就滾蛋，很冷酷。

2002年，Netflix上市。傳統意義上，上市意味著公司自由的終結，但是Netflix卻充分地提升了人才密度和員工自由。

如果你不是有一定意志力的老板，是做不到這些的。