做連鎖，需要“連鎖系統”，這個在連鎖界已經形成共識，99%的經營者都會認可這個觀點。
只不過很多經營者認為，有幾本手冊就是有了連鎖系統，卻不知道，連鎖系統就跟房子一樣，小茅屋和大別墅都是房子，但兩者之間的區別大著呢。
01
“大別墅”級別
連鎖系統的特點
那么，什么是“大別墅”級別的連鎖系統呢？我認為，“大別墅”級別的連鎖系統應該有以下幾個特征：
首先，連鎖系統必須是量身定制
行業著名專家C先生經常說，對國際巨頭，只能借鑒，絕不機械地學習。
卓越的連鎖系統，要與企業的企業文化、戰略、商業模式、內外部資源甚至營運傳統、習慣等無縫對接。
同時，系統內部也要做到既無重疊也無空白，流程貫通、職能完整，可以簡單，但不能缺失，尤其是系統性的缺失，系統性缺失，必然導致系統性崩潰。當然，也不能過度冗余，過度冗余必然會浪費資源。
第二，系統建設必須以企業團隊為主體。
現在企業都流行外包，把一些階段性的工作外包出去，所以有的企業以“忙”為理由，將系統建設的工作完全外包給咨詢公司。這是錯誤的做法！
系統建設的內容，必須是從實踐中來，到實踐中去，而且，它也是一個核心團隊的隱性知識轉化為顯性知識的過程，同時也是一個骨干團隊通過行動學習成長進步的過程。
外部機構全部代勞，他們是無法獲取隱性知識的，即使是經過非常細致的調研，也是不夠的。還讓企業核心團隊失去了一次行動學習的良機。
第三，優秀的”系統“應該是營訓檢三位一體。
在這里，所謂三位一體不是說一個東西同時具備營運標準、訓練、檢視三個功能，而是這三個東西決定于同一個架構。
這個架構，縱向為SIPOC方法論，橫向為營運、支持、管理三個流程系統。一般情況下，我們用思維導圖梳理出整個門店的流程，然后細分到每個流程的每個節點，這個思維導圖梳理的成果，就是”三位一體“的體，即本體。
第四，優秀的系統應該是持續優化，而且自帶優化機制的。
系統不是一蹴而就的，更不是一成不變的。隨著內部和外部條件的變化，系統需要隨之而變化，內部條件包括規模、員工結構、團隊素質等，外部條件包括技術、經濟環境、法律法規、競爭環境等。
第五，優秀的連鎖系統一定最佳實踐的組合，而不能一招鮮，更不是平庸實踐的堆砌。
木桶理論沒有過時，只是在更大的價值鏈中發揮作用，每一個市場競爭的主體，都應該是一個完美的系統，只是現在的競爭，已經從企業間的競爭過渡到價值鏈的競爭，而作為直接面向客戶的連鎖企業，理應成為價值鏈的”鏈主“。
在一個門店，例如一個餐廳中，安全、食品安全、生產、服務、衛生、環境等等，每個環節都需要是最佳實踐，也是營運持續優化改進的目標。而且，所謂最佳實踐，也不是一成不變的，而是在持續提高。
第六、卓越的系統有六個形態，而不僅僅是文件（手冊）。
這六個形態分別為文件、資源、組織、運行、績效和文化。
系統本身的內容以及系統的思維模式，都要升華為企業文化的一部分，才能使系統做到無所不在、自動運作。
02
餐企如何搭建專屬“連鎖系統”
那么，這種神一般的系統是怎樣煉成的呢？
熟悉麥當勞的朋友知道，麥當勞的系統是從最初的6頁紙開始，經過數十年的完善、演變，才走到今天的，這其中經歷過什么，恐怕鮮有人知。
那么，我們是不是每個企業都需要經過數十年的努力呢？不需要！以目前國內最吸引眼球的快餐企業L公司為例，可以說其系統是一年半小成，三年中成，當然，大成還談不上。
2013年，經過10年原始發展的L公司門店數已經超過220個，而且請過著名定位公司做定位咨詢了，并且，L公司也匯集了不少來自麥當勞、肯德基等標桿企業的管理層，他們為L公司帶來了優秀的實踐經驗，但是，這些經驗還沒有通過”系統建設“這一熔爐的重組與提煉，沒有真正成為L公司的經驗。
那些標桿實踐，就會像段譽初學北冥神功吸人內力一樣，在體內沖突，企業的營運管理、連鎖復制還是存在不少問題，即使這樣，L公司的原始系統還是比大多數企業的系統要強大，畢竟200多個店在那。
公司董事長高瞻遠矚，將“卓越連鎖系統”建設上升到企業核心戰略上來，一再強調，“我們要有一套系統”，并且外聘了一個專家組，在專家組的規劃和指導下，L公司卓越門店系統建設的帷幕拉開了。
1、系統建設第一步，“建群”，建立一個團隊。
按照專家團隊的規劃，團隊的構成是這樣的，每組4人，4人分擔4個不同的角色，即經驗豐富的資深員工，文筆好的寫手，有一定理論基礎的達人，善于收集他人意見的溝通高手。
這樣的小組共8組，一共是32人，但是，企業后來總共派了57人參與，因為他們發現，系統建設的過程就是一個骨干團隊通過行動學習成長進步的過程。
這個不小的團隊全程參與了系統梳理、過程績效與結果績效確認、檢視與測評、改進項梳理、營運改進、營運手冊編寫等全過程。
在這個過程中，他們即充分闡述了自己的觀點與經驗，同時也吸收了同事的優秀做法，更重要的是，形成了系統的思維方式。
系統建設工作對于核心團隊提出了很大的挑戰，尤其是團隊成員無一脫產，而且大多是一線管理人員。但是，企業系統建設核心團隊無一退縮，而是勇敢應對挑戰，一絲不茍完成這項偉大的工程。
加入“連鎖系統”建設團隊，休假對他們已經是一件奢侈的事情，“常回家看看”已幾無可能，每天15個小時的緊張工作，有時甚至工作到凌晨3點多。孩子病了不能陪伴，醫生建議手術而本人堅持到工作結束等事情集中發生。
這樣的人力投入，對比那種找幾個人（不管是內部員工還是外部咨詢師），一周寫本”手冊“，從這個角度，就可以說，此系統非彼系統了。
2、系統建設第二步，系統梳理。
這是最最關鍵的搭地基的工作——用思維導圖（軟件）梳理企業當前營運。由于企業當時已經有200多個門店，各店做法有較大差距，所以，在梳理現狀上已經難以統一了，但是，系統建設團隊成員從不將就，都是一點一滴地梳理，就怕有所遺漏。
而且，他們“不惟書，不惟上”，也不是按照麥當勞的12個系統板塊來梳理，而是根據企業營運實踐，梳理了15個系統，不過同樣是分為主要系統、支持系統、管理系統三大類。此后的系統建設，一直是沿襲這15個系統。
3、系統建設第三步，營運優化。
經過上一輪的梳理之后，L公司的團隊對每個節點進行了檢視與評估，共找到200多項餐廳改進的機會點，每個小組暫時認領了10項優化任務。這些工作，比較簡單的如現場管理，員工儀容儀表的改進、統一與檢查，比較復雜的有單店產能優化，基于時段營業的生產計劃等等，哪一項都不是拍腦袋完成的。
各小組對營運優化項，進行了最少六輪改進試驗，還要接受其他小組的質疑與挑戰。在質疑與挑戰過程中，各小組一改往日互相幫助互相提攜的風格，能夠給予“致命一擊”的就堅決“致命一擊”，后面實在沒有大的毛病就開始吹毛求疵。這樣，經過幾個月的“爭吵”，總算基本達成共識。
4、系統建設第四步，編撰營運手冊。
經過前面幾個月的努力，可以基本確定營運標準了，這個時候，在3S（專業化、標準化、簡單化）原則基礎上，將營運流程、制度、技能、標準、規范、表格等內容匯編成文件。
所以說，建設“連鎖系統”可不是”寫手冊“那么簡單，“寫手冊”，充其量只占全部工作量的20%，盡管“手冊”也是需要經歷幾次評估與審核。
5、系統建設第五步，開發訓練手冊。
營運手冊還不能代表完整的系統，接下來，還需要將“營運手冊”轉換成“訓練系統”的文件，即《管理組訓練手冊》和《員工訓練手冊》，以方便各級員工訓練、吸收。這個過程中，需要用到“學習地圖”的原理與工具，分析出餐廳每個崗位應該承擔的職能以及對應的知識與技能。
系統建設第六步，落地實施、驗收。L公司團隊制訂了全公司范圍內的訓練計劃并組織實施，確保每個員工都接受了對應的訓練。驗收過程更是工作量巨大，據統計，驗收小組走過的路長達7萬公里，相當于繞地球走一圈半。
連鎖系統，是所有連鎖企業的北冥神功+獨孤劍法，一旦精通，天下無敵，其他的，包括互聯網營銷、爆款模式、店鋪合伙人制度等等最新流行的經營管理方法，只是一股真氣和一式劍招，需要在系統的環境中發揮作用，當然，它們本身也是“系統”的一部分。
結語：
本文更多是通過方法論的形式教大家如何搭建連鎖系統，后續餐飲O2O將以案例的形式將連鎖系統進行展開講解，并開辦《餐企連鎖系統體系搭》建課程幫助餐企更好地進行落地連鎖經營！
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– END –
作者 | 尹春宏
來源 | 餐飲O2O
整編 | 小貝
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