別急，先把戰略定力做好 薪火燒肉源之屋在開業前幾日，門店營收只有幾千元； 第三個月，它在大眾點評做到了黃浦區日本菜排行第一，此后每天可以做到幾萬營業額； 而后這家餐廳躍居上海美食排行榜第一，這時周末甚至可以做到十幾萬以上的營業額。 薪火燒肉源之屋的營收快速翻倍的背后，它如何通過大眾點評出圈? 開業初，薪火燒肉源之屋的店長設下了兩個目標：一是把員工培訓標準化；二是服務好每一個客人，收集每個客人對產品的意見。此外，前期并沒有對餐廳營收做出要求。 為了防止員工失去積極性，店長在每天開班前都會跟他們解釋為什么要這么做。“我們通過一、兩個月的磨合，調整產品，消費者也會慢慢加深對我們的認知。當我們能做到大眾點評第一的時候，餐廳月營業額預計可以做到幾百萬元。不要在意一時的虧損，我們要做的是長線生意。” 其實口碑累積過程也并非一帆風順。在前期階段，薪火燒肉源之味出現了一條三星的差評。有消費者留下評論，以為日料的食材都是和牛，但實際是新西蘭牛肉，因此大失所望。 當時中國餐飲精細化管理專家盧南給出了三點建議：第一，要謙卑；第二做一個普及，按照中國的政策，日本的和牛不能進口中國，這就說明我們吃到的新西蘭和牛都是合法的；第三我們還是要謙卑，向顧客承認店里宣傳沒有說清楚。 店長根據建議做出了回復，而后這條點評瀏覽量出乎意料超過了20萬。 “點評其實不是給點評者和店家看的，而是給消費者看的。只要不是原則性的問題，我們一定帶著謙卑的態度去溝通。”盧南認為，我們把消費者當人看，消費者一定是以禮相報。 在另一家北京的必吃榜餐廳龍人居，盧南建議差評一定要留下來，作為餐廳的恥辱榜。龍人居相當注重顧客點評，并及時做出調整，如今大部分門店都維持在大眾點評5星。 在盧南看來，一家新餐廳要良性地運轉起來，不能著急。“因為一切要靠人去做，要把戰略定力做好。”將前期戰略展開來看，可以分為定位、產品、服務。 在專注做好服務、點評背后，一家餐廳該如何在做好定位，設計產品？ 定位：同類餐廳對比， 尋找核心關注點 根據盧南的經驗，開一家餐廳前期準備加起來大概需要半年時間。其中，前期定位相當重要，一般需要花2-3個月做大量的數據調研。 以上海乳鴿品牌十二弄為例，其菜單設計頗有一套。 餐廳選擇乳鴿這個品類，主要有兩點原因。其一，在消費者認知中，乳鴿健康有營養，目標客群是家庭、女性、老人、兒童，以女性為主要客群的市場都比較容易打開；其二，在上海地區，乳鴿專賣的餐廳仍有市場空白，只有唐宮賣乳鴿，但也不以乳鴿作為主打菜。 設置好產品定位后，十二弄以三家上海創新品牌作為坐標系，通過大眾點評數據對比，來分析消費者對創新品牌的關注點。 首先，從關注度上來看，顧客對產品的關注度最高。在這三家餐廳中，顧客對產品的關注度都達到了50%以上。 其次，服務的好評率尤其重要。三個升級品牌的服務滿意度都達到了90%以上，顧客對服務的要求比較高。 再者，口味是核心。三個品牌整體口味都在75%以上，因此開一家新餐廳的口味要保證在消費者心中有70分以上，這超過了一般消費者的口味習慣。 如何保證餐廳的口味？盧南認為，連鎖品牌的口味標準化程度必須達到90分以上，其次才是口味。比如肯德基、麥當勞、星巴克口味分值并不高，但是標準化程度超過90分，在消費者心中的整體評價就比較高。 “第一是標準，第二是技術，第三是口味。技術包括人的技術，設備的技術。口味超過75分就夠了，但是不少餐廳往往因為操作不規范，設備使用不規范，最后只能做到60分。” 將同類餐廳的大眾點評數據對比后，十二弄將產品及其標準化作為餐廳的主要關注點。餐廳裝盤設計注重調性，味道在市面上已有的乳鴿類產品的基礎上提升。 產品：菜單是食材成本的導向 除了保證產品口味之外，菜單設計必須結合成本來看。在盧南看來，決定食材成本最關鍵的是銷售占比。餐廳需要通過計算，然后到市場反復驗證，一周、一個月以后就可以調整銷售占比。而且消費者還覺得你的性價比高、產品好。 在十二弄菜單設計前期，盧南根據73、140、150元這三類不同餐廳作為參考，根據他們的產品結構來調整出120元價格帶。 從不同的價格區間可以看到餐廳的中心價位，以及次高、次低中間價格帶。 如果競品的名氣大，那就增加次高價格帶的產品，獲利空間就更大。如果是一家低價的餐廳來競爭，那么就要在次低價位帶增加品項，讓消費者覺得實惠，增加點擊率。 “別人家有，我比別人賣得便宜。別人家無，我們通過藝術包裝，賣得比別人貴。”盧南說道。 此外，盧南強調菜單中必須有明星產品。明星產品的及格線必須達到百桌點擊率的30%以上，它才夠明星產品。一旦成不了明星產品，顧客就很難對你的產品形成記憶點。一旦沒有記憶點就沒有下次來的動力。 磨合：先產品、服務，后流量 即便是做好定位、菜單設計，在前期的實際操作中，餐廳還是需要根據真實情況做出調整。 1）調整菜單 上海燒肉品牌燒肉王在前期運營中，菜單就經歷了一個明顯的磨合改造。第一版菜單出來后，消費者覺得有點貴。因為菜單設計基本上是3-4人為主，所以客單價就比較高。根據觀察，餐廳客群以1-2人客群為主，于是餐廳后來就把價格和份量都降下來了。 在調整菜單時，盧南提出了菜市場理論。菜市場理論的核心就是性價比和公平性，要用一把稱來衡量。比如把肉論克賣，標上眼肉1.8元/克，200克起稱。如今菜市場理論被反復應用在餐廳菜單中，能夠幫助餐廳達到最大的量化。 2）調整人力 值得注意的是，燒肉王的人效達到了8萬。盧南告訴內參君，一般來講，人效3.8萬算及格，4.5萬以上就處于中上水平。 燒肉王能夠達到如此高效的秘訣，在于靈活用工。燒肉王的門店全職4人(包含店長)，兼職11人。由于餐廳善用小時工，拉高了人時營業額和人均貢獻度，根據餐廳提供的數據，燒肉王人工費用占總營收才6%左右。 3）磨合之后再營銷 這一步步的磨合過程，是國內許多餐廳容易忽略的，不少餐廳都喜歡用營銷來打頭陣。 “營銷的好處就是在短時間擴大傳播量，比如傳播了5萬流量，其中有5%的捕獲率，就是2500人，對于餐廳來說就是2500桌，怎么接待得了？如果產品沒有跟上，服務沒有跟上，大量的客人來了接待不了，其實是在傷客。對于消費者來說，如果排了兩個小時過來，服務、產品稍微有一點點不好就會放大負面感受。“盧南說道。 倘若我們尊重事物的普遍規律，餐廳開業前期客人一點點進店，不太可能迅速盈利。前期慢慢積攢、磨合，看看客人反饋，不行就馬上調整。這樣就有時間窗口。等到企業、菜品和客人之間的磨合達到一個臨界點，之后再做營銷，就是錦上添花。 如果什么方法都嘗試過了，生意還不好，前期運營達到什么程度可以選擇關店呢? 盧南說，如果經營一段時間沒有現金流，就要分析是什么原因，是選址出問題，還是產品出問題？如果是大方向出問題，其實可以關掉。一般來說，沒有大錯，就需要集中精力調整產品、服務、營銷。
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