比增長更重要的是什么？6位餐飲大咖的答案…

現場視頻：對話精彩瞬間

賈國龍：西貝2017年銷售額是43億，2018年是56億，增長了30%多，但是同店增長反而不高，老店增長3%，主要增長在外賣，堂食是略微下降的。

外賣翻了一番，外賣2017年是4個億，2018年是8個億。外賣的增長彌補了堂食的下降。從總量來看，老店只有3%的增長，更多的增量來自于開新店。

劉京京：嘉和一品去年整體營業額有15%的增長，店面數增加10%，外賣這一塊做得比較早，增量不算太高30%，堂食這塊略有下降，下降了1.5%。

對于餐飲品牌來說，我們的核競爭力還是在堂食這一塊，所以我們在有意的控制外賣，增強堂食這邊的體驗。

陳正輝：去年整體形勢對餐飲來講非常不好，大部分增長應該來自新店、新市場的開發，情況跟大家差不多。

我們有一些新創的日料品牌等開得非常成功，還有一些老化品牌面臨轉型和新創的困難。

對我們這類多品牌公司，要考慮的是：用迭代的方式去改變？還是用新創品牌來取代他們？

最大的關鍵判斷：首先這個品牌目前在市場上的品牌價值到底有多少？第二，商業模式跟目前的趨勢是不是吻合？

如果吻合，你可以用迭代解決，如果不吻合，用新創方式解決品牌更新問題效果會好一點。

黃耕：去年總數大概跟前三年基本上差不多，都是在稅后1個億上下。

這四年基本是持平的，我們這兩三年還做了其他品牌（許留山）的注入，總體來算，雖然黃記煌本身有一點下滑，但我們還有其它品牌的貢獻。

高德福：新開了75家店，老店增長將近5%，外賣我們今年才上，具體數字沒有統計出來。

賀光啟：呷哺從2014年上市到現在，每年門店增長都是20%到30%，去年也是一樣。

呷哺還有一個兄弟品牌叫湊湊，2017年門店數達20家，2018年我們開了29家。

還有一個品牌叫茶米茶，在北京、上海、深圳，2018年開了3家門店，2019年也會大量開店。

賈國龍：2018年最重要的事，是數字化方面的投入，建了數字化隊伍，在數字化方面投入了幾千萬。

新餐飲一定是數字化基礎設施，如果沒有數字化在線連接，還有互動交互能力的話，新餐飲是不可能建立起來的。

所以建立了一支40、50人的數字化隊伍專門干這個事。

劉京京：去年我們最重要的一件事情就是組織變革。

我們去年成立了很多委員會和項目組，原來更多是按照職級分配工作包括組織協同，現在成立委員會。

比如說營銷委員會，在這方面比較特長的，有我們品牌部人員，還有運營的管理干部，包括店長，基層員工，組成一個垂直的委員會。

委員會的提議包括去商榷方案，最終實施都是由委員會牽頭組織，這當中會有項目考核和激勵。

現在大家都注重顧客體驗，但我覺得員工體驗也是非常重要的。為什么？

一個公司制度是否合適，其實員工最有發言權，是否適合我們的員工、店長，對這項制度是否適用。在籌劃之前，員工先參與，先去做示范。

陳正輝：我們去年做得比較多的是品牌打造。

我們過去擅長西餐、日本料理，但是目前國內西餐市場在結構上，雖然在中低價位的發展還不錯，但中高價位的發展并沒有那么好，規模會限制未來增長的動力。

西餐我們還是持續發展，但不是比較大規模的增長。但我們有一塊發展不錯就是日本料理。

我們調查發現，日本料理這兩年來在國內市場，增長趨勢是很大的。日本料理也是王品比較擅長的，我們一口氣推出了三個品牌（花隱、舞漁、鮨鮮）都非常成功。

過去這一年來，改變最大是從過去品牌矩陣梳理中，找到除了西餐市場持續成長之外，加大了對日本料理投資，在中餐市場我們也持續在摸索當中。

黃耕：前幾年一直在考慮下一步往哪走？不能黃記煌一枝獨秀，去年做了一個快餐項目（三分飽燴燒飯），當然也琢磨了很長時間，也算是標準化現場操作的快餐。

有人說中餐標準化不好，是因為他在執行過程當中沒有嚴格落地標準。一道菜是四個要素組合：食材、配料，烹飪器具和火候，這四點全部標準化，一定有一個標準，這是我去年做的一件事。

我們還收購了一個品牌許留山，這個品牌面臨著改造，老品牌煥發青春，我們在做一些調整和升級。

我們還在做線上零售，我們復合性調味品工廠也做了十多年，不能只針對門店賣，下一步也會針對B端市場做一些輸出。

高德福：我們這一年也在做組織變革優化，新創了一個適合于合伙人經營連鎖的組織變革。

就是把公司所有的部門給砍掉了，各個區域里選了一些大家信任的或者某項能力擅長的人，在公司層面上架了一個I平臺。

我們連續三年做了一件事就是做極致。一個單店做了60分，有了一定的營業額，有了一定的利潤，但從60分做到80分，是不是營業額和利潤都會發生改變？

第一年做完之后，效果不好，我們又做了一年。2018年是第三年，差不多從60分做到了80分，看到了一些好的現象，同店的營業額和利潤額都有所增長。

所以，2019年又提出來：能不能從80分做到90分，能不能實現未來單店投一個店賺1.2個店的錢。

看看是大量的開店還是要把店做得更好，看看單店的營業額是否能拉高，增長出來的那部分對利潤的貢獻到底有多大？這幾年始終在研究這一塊。

賀光啟：去年做的最成功的事情，就是在全球優質食材采購布局這一塊，下了比較深的功夫。

呷哺剛剛突破一千家門店，當一個餐企過了一千家店之后，才真正邁入了高速增長期。在發展門店最核心的東西里，其中有一部分是食材采購，優質食材的確立。

大家說火鍋好做，其實火鍋不好做。光是最新鮮的食材要呈現給消費者，就不是那么容易。

雖然去了廚師，但是另外的問題還是會有。所以為了企業未來的發展，去年做了一些戰略層面上的布局。

賈國龍：我們去年推了一個299元的VIP會員卡，我覺得這個卡推得太急，推這個卡的過程中，影響了顧客的體驗，也傷了一些客。

當時覺得這是一個很好的創意。一張卡賣299元，會員可以在我們的供應鏈端，按成本價購買原料，會員在門店也可以享受一些權益。

這件事給我最大的反思就是，餐飲本來就是干笨活掙笨錢的，不要去想掙快錢。原來想得很好：把供應鏈打開，會員用成本價購買我們的食材。

其實顧客對食材的需求并不那么大，更看重門店的優惠，和門店對他的優待。

事后發現快錢沒掙上，傷了客。傷客帶來的損失，用雙倍甚至幾倍的精力才能扭轉顧客的不好印象，得不償失。

劉京京：有一段時間我們的外賣有點野蠻生長，這是值得反思的。

其實我比較注重數據運營，對數據是比較敏感的，后來我發現我們的數據，雖然說增量很大，但是圖一個熱鬧，流水上升很快，利潤增長并不高，同時顧客滿意度很難保證。

于是，首先進行了一些調整：首先明確我們自己的定位，我們的優勢劣勢在哪兒。我們在做外賣和堂食都要非常清楚：知道你和消費者的契合點在哪兒，他為什么選擇你。

其次，我們做了產品的提升，包括外賣的包裝，也迭代了很多次。

產品進行化繁為簡，減少品種，增加一些特色產品適合于外賣。提高了客戶滿意度，整個效率、轉化率都在逐漸上升。

陳正輝：我們去年年初發展了一個低價品牌（三哇造面）。

一是自己內部沒有準備好，二是我們把地點開在離上海總部最遠的地方，開在深圳。

一個新品牌應該離總部最近，要發展一個新的商業模式，應該用你的核心優勢去觸發。跨度太大的時候，其實經驗是沒辦法累積的。

高德福：說錯的事，應該是腦瓜子轉得太慢，有些事沒有跟上時代。

比如信息化或者手機支付這一塊。尤其是今年年底反省，應該在一年多前，就看出來外賣是一種社會需求。但我們還堅持不做，認為是不是沒有那么大的需求。

賀光啟：我總結了一下，可能是我的心太軟，在人的處理上還不夠明確果斷。

其實每一個人的能力適合在什么崗位，基本已經是定下來了。可能你把他再培養，確實還是上不去的。

另外，在人才的引進上，速度相對慢了一點。在人的安排上，或者人的潛能培育部分，如果我能夠做得更好的話，我們未來的發展將會更好。

賀光啟：2019年開店數絕不低于2018年。

2014年我們告訴市場，2018年門店數會達到800家以上，實際上我們已經做到了。

高德福：主要是在北京、上海、深圳，主要開在購物中心、車站景點還有社區，沒有限制數量。

黃耕：有好的鋪位就開，沒有好的鋪位就停著，黃記煌現在保有量就是600多家。

三分飽去年下半年推出了以后，目前在北京、石家莊、西安、蘭州、杭州、深圳、海口鋪了幾個點，今年三分飽最少可以開到100家。

陳正輝：開店區域基本上在上海、江浙和北京這三個地方，大部分開進購物中心。

劉京京：北京市場會增加10家左右，嘉和供應鏈體系和優勢比較強，如果現有品牌有幾十家店，我們直接合作并購、翻牌，這樣對嘉和來說更適合。

賈國龍：優中選優，有特別好的地址就開，跟著感覺走，不會被計劃所約束。

整編 | 餐飲O2O-LiLo

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