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作者 |每周一播
賈國龍問周其仁：
1月23日得到武漢封城的消息，那天正好是我母親的生日，很多親戚來家里給我母親過生日，當時都是非常溫馨的過年氣氛。但是，第二天就傳來消息說商場要關，到大年初一我們全國的商場、店基本都關了。從得知新冠病毒的消息到聽說武漢封城，以及到通知我們停業，一切都來的太突然了。通常情況下，過年期間生意比平時好，今年春節西貝預估完成7個億以上的銷售，年前我們是按照滿額配置的物資，準備趁春節期間大干一場，突然就聽說要停下來了，真的是很焦慮。我們每個月發工資發1.5億多，春節是三薪，所以需要更多資金，當時都說疫情怎么著也得3個月，我趕緊讓財務統計我們欠供應商的款需要付的有多少、工資還能發多久、一些其他的剛需還需要多少。算完賬后我一下就慌了，銀行的授信加上現有資金撐不過3個月。我接受完采訪后，第二天稿件就發出去了，瞬間就刷屏了，引起了不小的轟動。人社部在調研之后很快出臺了新的指導意見，可以跟職工商量，在停業期間、不工作期間可以按當地最低工資支付。這在很大程度上緩解了發工資方面的難題。銀行業給予了及時的幫助，北京金融局聯合了幾家銀行要給予我們支持。我是1月31日接受采訪的，2月3號接到浦發銀行的支持意愿，6號就完成的線上審批，給了4.3億的授信，同意10號發工資之前先發放1.2億，8號款就到位了。后面其他的一些銀行，包括農行、興業銀行、招商銀行，還有交通銀行，都給了一些支持。這樣現金流的問題得到了緩解。從二月初開始，我們就開始密集開線上會議，討論怎么辦。首先重中之重還是配合國家把防疫做好。我們安撫員工，讓員工一定要保護好自己，不要亂跑，不要被傳染，也不要成為傳播疾病的傳染源，除了關心吃住、防疫之外，還要關注他們的心理健康。把各種費用支出最小化。根據人社部發的薪酬指導意見，2月、3月員工工資按各地最低標準支付，和供應商談判，能緩付的就緩付、能退訂的就退訂、能轉化的就轉化，這些在一定程度上都節省了不少費用。第三，保持外賣，積極創收。外賣能維持正常營業主營收的10-15%，也可以有一些現金進來。 此外，利用這段時間，我還做了兩件特別有意義的工作：一、重新梳理標準，重新梳理制度；二、對未來十年有了一個新構想。原來都是事情推著我們往前走，但是這次冷靜下來之后，我么開始想大事了，“看十年、定三年、干一年”。在和各級干部經過多輪討論、碰撞之后，十年后，也就是到2030年，我們要做千億西貝，不是千億市值的西貝，是千億銷售的西貝。我們會增加兩塊新增業務，一個是快餐，一個是線上美食零售化。我們會做一個線上美食板塊，不是工廠化的方便面、方便食品形式，也不是現在的堂食外賣形式，而是另一種西貝能力能夠Hold住的形式。雖然，這次疫情確實給了我們非常大的挑戰和考驗，剛開始我也特別焦慮，可焦慮是在家待著，不焦慮也是在家待著，靜下心來反而能深層次地想問題。西貝已經是一個32年的企業了，從來沒有這么認真的梳理過自己的過去，一條一條的梳理、優化制度，在一條一條、一個字一個字甚至一個標點符號一個標點符號的梳理之后，價值太大了，會讓我們的工作由過去的粗放變得更加精準化。最后，想跟周教授請教一個問題：以前我堅持西貝絕對不上市，上市總覺得資本金進來以后會左右你，干預你，讓你的發展節奏也不能由自己掌控。但這次疫情給我的教訓非常大，遇到大災大難的時候光靠自身的現金流好像真的有問題，所以我又改口考慮上市，我請教周教授，我這個決定是否靠譜？周其仁：賈總你先得有一個判斷，銀行貸款跟股權融資對企業到底有什么不一樣？銀行的錢借來后要還本付息，股權融資無論私募還是公開上市，“資”進了企業的門就歸企業支配，似乎沒有還本付息壓力。但股權投資要對企業做出估值，以后隨企業和市場形勢的變化，估值或股價也會不斷變化。高估值或高股價當然讓人開心，但它的基礎是投資人對企業盈利水平將達到多高的一種“期望”，如果企業能不斷滿足這種期望，那么皆大歡喜，總有更多投資人愿意給出更高估值或估價，企業則可以得到更多資本，去做你想做的事業。問題是事情還有另外一面，要是企業的盈利能力達不到投資人的期望，不論是因為你做得不夠好，或者是他的期望原本就不靠譜，那股權資本就會亮劍，它倒不能把已經投進來的錢抽走，但可以立馬調低估值，或頓時讓公司市值煙消云散。資本手里那把利劍就是“匿名退出”，無需你知道，估值就沒了，市值就飛了，比銀行抽貸厲害得多。所以全面考慮，不論債權股權，對企業家來說，凡融資就是欠了人家的，只是還法不同，一種到期還本付息，一種給人滿意的投資回報否則估值跳水。企業想要在市場上打一片天地，債權融資股權融資都要利用，但到底區別何在，自己要想透徹。首先，我要分享一下我們老鄉雞在這次疫情應對過程中每一個階段所做的工作。2020年1月，武漢出現了不明原因的肺炎，因為我們在武漢有上百家店，所以比較早的開展了應對行動，在1月20日就開始成立了防控小組，并制訂了三級預案。1月23日，武漢封城，我們在武漢100多家店也停業了，緊接著整個公司800多家店的營業額斷崖式下滑。另外，中國人都有回家過春節的傳統，封城前兩天正好是部分員工返城回安徽過春節的日子，所以我們就告訴武漢公司的員工，盡量不要回來，有一半的員工后來也留在了武漢。而回來的這些員工就遇到了大麻煩，家里不能進，小區不讓進，武漢又回不去，只能住在賓館里，所以這次營業額下滑，我們面臨的壓力還是非常大的。這時候，我們意識到面對這次疫情一定要做到“不恐懼，不慌亂，不出昏招”，必須坐下來冷靜的思考這個問題。緊接著，我們就給店面制訂了要求，員工一個小時要洗手，兩個小時消毒一次，四個小時換一次口罩，而且要求他們要“四到位”，防御物資要到位，防控人員要到位，防控機制要到位，疫情排查要到位。2月1日，我們總部這邊就開了會，進行了分工，分成了三個組，戰略組、創新組、引領組。戰略組，主要在這個期間怎么把這個戰略一定要想清楚，我們當時就提出叫“在家上班、在群上崗，在線培訓”。創新組，就開始研究我們轉型的問題，包括送外賣、線上銷售等等。營運組，就負責800多家店的指揮、應對，算好賬，做好預算，有序的自救。我們當時采取了比較好的辦法，就是“加減乘除”法，增加我們的信心，減少所有不必要的開支，乘就是創新，除就是除去次生的災害，以及這次恐懼的心理等等，還是非常有效的。在這里，我匯報一下這背后的真相。背后的真相有這么幾小點：一是，這次銀行的確很給力，但實際上還是因為我們的信用，30多年我們一直把信用看得比什么都大，否則的話你撕十封信、開多少會也不行。二是，到目前為止，我們沒有一個人感染，實際上我們靠的是之前我們干凈衛生工作做的非常扎實，已經成為日常經營的標準。三是，這次上下一心應對疫情，員工團結，實際上是平時我們組織建設和組織文化這塊做的相對比較扎實。四是，一撕也好、一會也好，都是真情所至，本真所至，就像我們這次疫情的醫護人員，他們才是最值得尊重的群體。五是，我們布局全國的發展戰略實際上之前就有，只不過這次提前了。六是，我們目前營業額已經上來了，實際上得益于人心所向，得益于我們的品牌，得益于我們精準的定位，以及扎實的管理能力。七是，由于獲得了網友廣泛的支持和認可，內部大家非常振奮，進一步推動了團體的凝聚力。八是，得益于聚焦，背后的真相是聚焦，使得我們應對這次疫情更有力量，我們一直是聚焦一個產業，聚焦一定的區域，如果我們有多個品牌，在這次應對過程中間，我們可能眼力就會更大。一是，防御復工千萬條，顧客員工健康安全第一條。現在國外疫情大家都知道，還是比較嚴重的，還是不能放松，特別是我們不能再發生次生性的災害了。二是，達產尚未成功，我們營業額有所增長，離達產還有一段的距離，我覺得達產仍需努力。我們的“加減乘除”還要更加認真做到位，防疫工作一點都不能停。三是，重要的事情說三遍，干凈衛生是我們餐飲的C位。四是，這次疫情的過程中，我覺得行業之間能夠抱團取暖，相互加持，很多的企業家朋友都是相互鼓勵，相互想辦法，有力出力，有智出智，我們的專家們也在積極的給我們想辦法，各種平臺都開了直播給我們賦能，銀行也很給力，在這個非常困難的時間能夠伸出援助之手，政府也出臺了很多政策支持，在大難面前表現出社會方方面面精誠團結，我們感覺生在這個國家非常自豪。五是，不讓員工吃苦，發工資我還是要因企業的情況，因事而定，我“手撕聯名信”之后，有的企業家覺得你能發的起我怎么辦？這個要因事而論，企業情況不一樣。六是，不忘初心，我們看到有一些企業賣牛排的也跟著我們送外賣，這可能會影響他們企業的定位，牛排烤好送到顧客那里影響口感，做了一點生意，當疫情過后，這個戰略的定位是否會被破壞？七是，面對任何突發情況，我們都應該保持定力、沉著應對，科學分析，把握規律，精準調度，危中求機，不能慌亂。八是，在關鍵的時刻老板應該發聲，團隊要使力，共渡難關，光靠老板、光靠高管是不行的。這期間我也很感謝周其仁老師，他一開始就講你要靠團隊，不是靠幾個人。九是，要認真總結本次疫情應對的經驗，為今后危機預防做準備，也不知道今后哪一天會有什么樣的危機。我的小結就是：保安全、穩經營、找機會，白貓黑貓活著就是好貓。我講兩句話，跟企業家們共勉：自重得自強，自強得自立，奧力給。最后，我向周其仁老師提一個問題，老鄉雞在全產業鏈方面還有什么可以完善的地方？周其仁答束從軒：
周其仁：我對老鄉雞有興趣，就是你問到的這個問題，因為餐飲一頭連著種養，就是農業，一頭連著消費者。農業有很多的特點，你看這次危機當中，種養業的產品難以長期儲存啊！為什么殺了這么多雞，賣不動了怎么還喂得起？荷蘭供應全世界鮮花，這一段那里的鮮花90%全粉碎做了肥料。農產品有生命性，儲存成本非常高，保鮮要求嚴格，一旦市場突然發生重大波折，生死存亡。可以等到疫情過去，餐飲業還是離不開農產品供應這個基礎。所謂全產業鏈每個環節互相怎么連，要分正常情況下怎么連，危機時期怎么連？我聽老束講，老鄉雞拿到銀行貸款，趕快伸把手給你的上游供貨商，幫他們能喘一口氣就喘一口氣，能減一點壓就減一點壓，千萬別讓產業鏈散了架子。剛才老束介紹的，在我聽來最重要的經驗就是，大難臨頭、危機沖擊的關口，自己站住了就要趕快拉供貨商一把，拉人家一把是幫別人，也是幫自己。這次危機最大的問題就是供應鏈，因為對付這場波及全球、傳染性極強疫病，在疫苗研發出來之前，唯一見效的招數就是隔離。
所以現在全球紊亂，人流物流包括各種供應鏈，生生被隔斷了，要重新搭、重新連。這對下一步經濟恢復是最大的挑戰。農產品、食品的供應鏈更加敏感，我們也關心你們公司那幾個買手，從云南保山買來的那么好的辣椒，從黑龍江挑出來的米，那正常時期定下的供應契約，經過這次沖擊后多大程度還可靠？如果不可靠有什么替代？很希望聽到你們的經驗總結，如何在非常時期盡可能維系和重建供應鏈，讓這個鏈條在發生一定波折時還有抗壓性，以及萬一被打斷，也要有再生的能力。雖然餐飲業和制造業相比，供應鏈還沒有那么全球化，沒有那么復雜，但農產品有脆弱性，上游大量都是農民，抗風險能力差。美國最近也重現大危機時倒牛奶的新聞，他們農場規模大很多，也是扛不過去，這方面的實戰經驗值得作為一個專門題目好好研究。周其仁：疫情沖擊下，
中國餐飲市場容量非常大，而中國居民的各種消費開支當中又屬吃所占比重最大。恩格爾系數統計，2017年中國人均100元開支中光吃占的比重就達30%，2018年大概28%，比其他開支比如穿衣、居住、交通、通訊、用品，在消費中占比都大。當然，食品開支不完全是商業化餐飲，但隨著收入提高、城市化集聚，社會分工深化，商業性飲食快速增長。從體制機制角度觀察，如果問中國當下哪個行業比較靠近“市場在資源配置中起決定性作用”，餐飲業當之無愧屬于一馬當先。從價格機制、準入門檻、退出自由等角度看，市場化程度很高，大家很少聽說餐飲有僵尸企業，客人不上門馬上換牌子。自從反腐敗遏制了公費吃喝歪風之后，“大眾餐飲”蔚然成風，這些年還成為大眾創業、技術進步的熱土。吳曉波寫過一本暢銷書“水大魚大”，記錄了中國企業在全球化大市場里如何如魚得水、做強做大的故事。回看我們餐飲業，體制好、市場容量大（年度營業額4.2萬億），問題是魚群雖然很大，但企業大魚卻還不是很多。這幾年，本土餐飲品牌像海底撈、西貝、老鄉雞等正雄心勃勃起飛加速，要飛入前沿，有條件的還要飛入全球市場。順勢待發的大好形勢下，突然來了個新冠疫情，前所未有的來勢洶洶，餐飲業特別是其頭部企業，怎么應對？賈國龍當時第一反應，是挺身而出，喊了一嗓子。他那個呼聲，現在看意義重大，就是提醒全社會注意，抗疫大戰中，還要注意經濟，特別是中小民營企業，營業停了就沒了收入，沒了收入就沒有開支，然后其他行業企業也跟著沒收入，一圈一圈轉下去，持續一定時間，大批企業倒閉，經濟完全停擺，一樣也是整個社會不能承受之重。他這么喊一嗓子，引起社會注意，主管部門有反應，銀行有反應，讓更多自己站得住的機構能夠幫別人一把，特別是幫中小民營企業一把，對抗疫全局起了好作用。不過賈總也說道，銀行貸款要還本付息，從企業角度來看終究還是成本，如果不把爭取營收回暖，最后還是站不住。所以，企業抗疫更重要的還是自救。所以剛才賈總講疫情壓頂之時，西貝如何經營自救，是值得在行業里好好交流的。我聽得最有意思的，是他們那里利用危機沖擊帶來的“閑暇”，從頭梳理西貝的業務流程，而且是從根上重新梳理。這讓我們聯想到華為歷史上的“流程再造”，因為企業發展到一定階段，要靠體系才能持續發力，而體系建設非一日之功。西貝這套危機應對，我們大家可以好好分享。最后，在高度不確定時期看未來，可能短了不易看清楚，看遠一點反倒比較清楚。剛才聽賈國龍介紹，西貝就在最近這段時間定下十年發展規劃，定下長遠奮斗目標。我國餐飲業在其發展中形成的那幾條特征，譬如市場容量大、體制機制優、水大任魚躍，長遠看哪一條也不會消失，依然是一個值得拼搏的好行當。
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