成功的生意都有1個簡單的邏輯：永遠不要算計顧客丨【勺子深薦】

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來源｜高維學堂編輯｜JonSnow

談到創業，經濟學家許小年說過，所有不以賺錢為目的的創新，都是耍流氓。商業的本質是賺取利潤，這本就是無可厚非的事情。

那么，成功的生意，應該是怎么樣的呢？或許很多人暢想曾經的蘋果教主喬布斯那樣的，生產出一個無比酷炫、驚艷的產品，定價奇高，萬人空巷。

然而，前幾天看到一個很清奇的觀點：成功的生意，有一個簡單的邏輯，就是永遠不要算計顧客！

乍看之下，令人目瞪口呆。但其實仔細想想，貌似簡單樸素的道理背后，卻擊中了做大生意的基本邏輯：永遠要以顧客/用戶為為中心，真心實意地為顧客、員工創造價值，并且做到“認真、堅持、做透”，這才是一個企業真正的核心競爭力。

海倫司是一個小酒館連鎖企業，目前已超過160家直營門店，似乎全球還沒有這么大的直營連鎖小酒館。

當被問到海倫司成功的秘訣是什么時，創始人徐炳忠認為答案很簡單：日久見人心，保持真誠，永遠不要算計顧客！

徐炳忠是一名退伍兵人，曾做過3年保安。后來去了老撾開了一個小酒館（Pub），賺了第一桶金。2009年回國，在北京開始了創業之旅。

徐炳忠回來后也是計劃開小酒館。他先是到北大清華附近的五道口找地方，但那里可是寸土寸金的地方，合適的地方至少100萬，這對當時的他來說簡直是天文數字。

后來他發現了一個稍微偏僻角落里的一個鋪面，房租只要20萬，但是往前面走不到500米，租金就要200多萬。一開始，徐炳忠也有點忐忑不安，但還是想放手一搏，于是一咬牙把店鋪租了下來。

雖說酒香不怕巷子深，但是創業哪有那么容易呢。那個時候，去小酒吧的基本都是老外，于是他就找老外去發廣告。廣告語很專業，一桶一桶的雞尾酒叫bucket，當時我們中國人一般聽都沒聽說過，而他是前一天和老外聊天才學到的。

更重要的是物美價廉。其他酒吧里青島小瓶是20元，而他青島大瓶才10元。四五個月之后，慢慢地生意起來了，一天能賣個四五千塊錢，有了一批穩定的顧客。

不久，正好趕上萬圣節，他就搞了一個免費感恩活動，貼出海報——全免費，你別喝死就行（當時主要是國外留學生，在西方的語境下，這是一種幽默）。不僅店里面有扎啤機，還在外面實實在在地擺了兩排扎啤。

那天，屋里、屋外全是人，后來的只好站到馬路上去了。從此，在留學生圈里，幾乎沒有不知道helens（海倫司），他的生意也越來越好。

第一家門店在萬圣節的感恩活動，帶來了意想不到的效果。其他的酒館也開始爭相模仿，但徐炳忠發現，其他酒館搞的免費活動，卻并沒有多少效果，這引發了他的思考。

他得出的結論是：可能別人僅僅是把免費活動當作一個營銷手段，而他卻是出于真誠的感謝。如果你的發心把免費當作一個營銷手段，顧客會覺得這是個套路，就比如什么充值、什么沖刺營銷等，有算計顧客的“嫌疑”。

也就是在那個時候，徐炳忠總結出他做海倫司必須堅持一點——日久見人心，保持真誠，永遠不要算計顧客！

比如，一定保證是真酒，一定要從原廠或者一級代理商進貨；又比如，每逢重大節假日，生意很好，很多地方都在漲價，而他們卻是實實在在地開展很多優惠活動，比如免費2小時、各類抽獎或優惠券，而且這些優惠券絕不附加任何條件。

再比如，不是看到生意好了就趁機漲價，而是有了規模效應后，成本下降了，他就把成本下降的紅利與顧客分享，不斷降低價格。徐炳忠在接受采訪時舉了一個例子，公司每年賣出去的啤酒至少是一萬噸，按照500ml一瓶的話，2000萬瓶，如果保持原來價格，假設是降低了2元，每年就是4000萬元的凈利，如果再漲0.5元，利潤就是5000萬，這是一個相當可觀的數目。

但是徐炳忠卻拒絕了這種誘惑，他認為做服務業的核心競爭力，就是這種滴水穿石的堅持——日久見人心，保持真誠，永遠不算計顧客。

海倫司的發展歷程印證了一個簡單的道理：在大多數情況下，戰略不是設計出來的，是一步一步走出來的。海倫司就是憑著一股質樸的方向感和原則——日久見人心，真誠，永遠不要算計顧客，“一不小心”走了出來。

在美國，也有這么一家超市，也是通過真誠地為顧客創造價值，讓利給消費者，從而獲得巨大成功，這家超市就是好市多costco。

好市多有個「14%鐵律」——意思是所有商品的毛利不得超過14%，如果高于14%就要經過CEO批準。根據好市多財報顯示，近5年來好市多整體毛利率一直保持在11%上下。其CFO Richard A.Galanti曾經表示：“我們的經驗法則是，將省下來成本的80—90%返還給消費者。”這就是它的經營之道。

好市多活躍SKU只有3800個左右，相當于沃爾瑪的十分之一。這意味著，在它家每個細分商品只有2、3種選擇，只有具備“爆款”屬性的商品才被允許上架。

這種做法的好處是，單品備貨規模極大，自然能從供應商那里爭取更大議價空間。因為好市多拿貨價都遠低于其他批發商，所以這樣給到消費者的價格就更低了，同時也節約了他們的選擇成本。

去好市多，顧客可以放心大膽地選擇，因為每一樣商品都是經過精挑細選，大部分商品的價格都可以做到同比最低。好市多餐廳一個熱狗、一杯蘇打水的套餐，25年來一直保持1.5美金，每年賣出一億套。

而且好市多購物，就像是吃著自助餐買東西，因為超市里遍布試吃點，且份量誠意十足，基本上東西買完了，一家幾口的肚子都吃飽了。

小米創始人雷軍就是好市多的積極擁躉，他是這樣描述與好市多如何“人生若只如初見的”：“那是三四年前，我跟一群高管去美國出差，一下飛機他們就去了costco，晚上他們回來跟我展示采購的戰果。我問獵豹CEO傅盛買了什么？他說買了兩大箱東西，最后的保留節目是買箱子，因為買了一大堆的東西需要箱子裝。他說，新秀麗的超大號箱子再加一個大號箱子，在北京賣多少錢？大概是9000多元，你知道costco多少錢嗎？900元人民幣，相當于150美元。反正我聽完了以后真的是一下子就震住了。”

雷軍是這樣評價它的：“Costco創始人的夢想是做成一個偉大的公司，他根本不在乎公司是不是自己的。他用了15年的時間才讓美國人民相信Costco，因為大家都覺得無奸不商嘛，你肯定蒙我了。進了Costco，不用挑、不用看價錢，只要閉上眼睛買，這是一種‘信仰’。”

再比如退換貨這件事，一般超市，礙于法律法規同行壓力，不情不愿地寫上7天之內有問題可以退貨。但真到了要退貨時，簡直就是踢皮球大賽。

好市多特別熱衷于退貨：退貨不問原因、不限時間，關鍵是，只要你不滿意，隨時可以退換，甚至連吃一半的餅干，穿過的衣服，用過的電器，一言不合，退退退！它解決所有的售后問題幾乎都是用一個“退”字。

當然，好市多很清楚：無條件的退換貨一方面可以讓消費者放開手腳消費，一方面退換貨對于產品和供應商是一個很好地檢驗方式，因為被退貨太多的供應商肯定會感覺壓力山大，以后會更注重品質，否則就丟失了這個巨大出貨量的渠道。

除了對顧客大方，好市多對自己的員工也是非常慷慨，《彭博商業周刊》一篇報道稱，沃爾瑪員工每小時平均工資為12.67美元，但是Costco的平均工資為20.89美元。目前，在好市多工作一年以上的員工中，離職率只有5%，沃爾瑪整體員工流失率為44%。從長期來看，降低人員流動率并充分發揮員工的生產力，更有利于降低運營成本。

好市多的商業模式看上去很簡單：不遺余力的減少一切可減少的成本，將利潤最大程度透過低價讓利給消費者。看似吃虧的背后，卻帶來意想不到的效果。好市多收入分為銷售收入和會員費兩部分，其中會員費是公司盈利的主要來源，占凈利潤的3/4左右。

1983年，好市多第一家在美國開業。到2015年，已成為全球第二的零售商。2016年，Costco會員的續簽率在北美是90%，在其他國家平均是88%，會員保持每年7至8%的穩定成長。

溫氏是飼料行業的老二，并且這幾年發展迅猛，大有趕上老大新希望的趨勢。

它是怎么做到的呢？道理也很簡單，真心實意為客戶著想，不算計客戶，切實保護農戶的利益。

在飼料行業，傳統的做法是，工廠把飼料生產出來，然后交給經銷商，基本到這里就結束了。以客戶為中心，基本上面對經銷商就可以了。

但溫氏卻不是這么想的。他們認為，經銷商的顧客是農戶，真正做到以客戶為中心，是體現在公司對農戶利益的切實保障。而這也是溫氏一直以來堅持的基本的商業邏輯。

在溫氏創立之處，創始人溫北英就提出“場戶結合”“代購代銷”的模式，與周邊的農戶展開合作，催生了“公司+農戶”模式的雛形，并帶動雞場經營效益明顯提高。

公司利潤從1986年的5萬元飆升至1988年的37萬元，公司股東也均躋身中國農村第一批“萬元戶”之列。但1989年國際、國內市場發生巨大變化，肉雞銷售市場低迷、價格下跌；而公司掛鉤的農戶增多，供應過剩。

當時面臨的一個困境是，如繼續實行“代購代銷”的辦法，可保住公司的利益，但農戶利益必然受損。在利益的考量面前，溫氏果斷把原來的“代購代銷”變為“保價收購”，拿出2.56億元補償農戶，為此公司甚至差點破產。

此舉保住了農戶利益不受損，也保住了農戶與公司合作的積極性，穩固了“公司+農戶”這一經營模式。在之后的幾年，溫氏一路高歌猛進，成長為區域性品牌。2007 年，溫氏集團成功跨入廣東省首家銷售值百億元級規模的農業龍頭企業。

2013年H7N9疫情盛行，養殖業再次遭遇危機，溫氏又拿出36億補貼給養雞農戶，再次犧牲公司利益保護農戶。

溫氏始終堅持以客戶為中心，優先保障農戶的利益，不與農戶爭利，不將市場風險轉嫁給養殖戶，給企業積累下極高的信譽，與農戶形成了緊密的合作關系，成為全國唯一一家這么大規模成功實現“公司+農戶”模式的企業。

溫氏還被譽為農牧行業的“華為”，通過員工持股來激勵積極性，與員工分享利益。溫氏最早是由溫北英在一個村子里，組織了七戶人家，湊了8000塊錢起家。

1993年，溫氏實行了員工持股的股份合作制，主要干部和骨干員工都持有公司股份，員工既是公司股東，又是企業員工。

到1999年，公司變更為有限責任公司，股東包括46名自然人和溫氏集團工會，由工會代廣大員工持有溫氏集團的股份，此時公司注冊資本已達1.1188億元。

2012年，溫氏變更為股份有限公司，員工持股人數已增至6789人，員工持股占比49.57%，而最大個人股東溫鵬程只占3.34%。

真心實意為顧客著想，絕不算計顧客，甚至讓利給顧客，聽起來挺容易，但邊界卻不容易把握。畢竟，經營企業需要正常的現金流，如何把握好這個邊界，是一個相當有挑戰的事。

做企業根本沒有捷徑，也沒有放松的時刻，一旦偏離用戶這條道路，就絕不可能成功。只有真真正正、真心實意為顧客/用戶創造價值，才是一個企業的長久經營之道。

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