鍋圈投資人揭秘：那些逆勢賺錢的火鍋店，都做對了這4點！

很多人問我，疫情改變了什么？

我認為，疫情沒有改變太多的商業本質，疫情是加速器，是試金石。讓好的企業，好的模式，加速變得更好；讓差的企業，差的模式，即使處于同一個行業也變得更差。

整個餐飲業，今年受到很大沖擊。可如果我們細看一些個體，就會發現，有的企業受影響很小，一些甚至沒受影響，還逆勢上升。

比如鍋圈的業績實現了400%的上漲；木屋燒烤在3月底，同店同比就追上了去年的正數。這是為什么？

今天，我就從一個投資者的角度，分四個方面跟大家交流，那些逆勢上揚的企業，都做對了什么？

從投資角度看餐飲人、貨、場的重構

火鍋是一個非常古老的行業，但慶幸的是，這個行業并沒有失去年輕人，但在座的各位企業要反問自己，你有沒有失去年輕人？你有多了解年輕人？

9年前我們關注85后，現在我們要關注95后、00后。臉書、QQ、淘寶、包括今天的抖音，都是得年輕人得天下。那這代年輕人有哪些特點呢？

比如，孤獨而不孤單。

95后的父母大多都是獨生子女，可以說他們是獨生子女2.0，沒有太多的血緣旁親，所以非常容易形成孤獨的一代人。

這種情況下，就會產生兩個重要的場景，一是獨居在家，二是一定的社交化。這就是為什么他們喜歡吃火鍋，很大程度上是火鍋的社交性屬性很強。

而且，在這代年輕人心中，好玩比好用重要，悅己大于悅人。

生長于互聯網時代，沒有吃穿用度的焦慮，相應的就會帶來完全不同的消費觀點，有趣好玩對他們更有吸引力。讓自己高興比讓別人高興重要。

那怎么判斷好不好玩？就看有沒有傳播性，也就是可曬性。比如來吃火鍋，他們會不會拍店里的裝修環境、菜品擺盤，會不會發朋友圈，發微博來分享。

投資界都喜歡成癮性產品。比如在香港上市的電子煙，2400億的市值，合法的電子煙是成癮性消費。可以收藏的泡泡瑪特的盲盒，也有成癮性。火鍋的成癮性也非常好。

不過需要明白的是，消費者到底是對品類成癮，還是對你的品牌成癮？

如果不能針對你的品牌成癮，那這個成癮性跟你關系不大。所以要問自己，當行業有足夠的天然優勢，品牌又該如何成為成癮性消費中的標桿。

投資界也喜歡相對耐用和相對快銷的產品。因為顧客對絕對耐用品（比如汽車、冰箱等）和絕對快銷品（水、油等）的價格都很敏感，且都有巨頭品牌不可撼動。

而火鍋再怎么成癮，基本上是一個周活和月活產品，客單價在幾十到一兩百，處于相對快銷，價格不是最敏感的。所以，很多火鍋品牌大打價格戰，我覺得沒有必要。

不管有沒有疫情，在線能力、到家能力是企業必須具備的兩個場。

在線能力。就是門店和客戶的在線連接，及時互動。這一點，飲比餐做得要好，比如喜茶就有自建的小程序，既可以提高線下門店的人效，又能離店點單。可火鍋這樣一個相對容易標準化、自助化的品類，滲透率卻很低。

到家能力：即使客戶不來門店消費，也能觸及他。比如鍋圈把店開到了社區，這也是到家能力，鍋圈今天也有著百萬級的會員。

可以說，在線能力和到家能力，解決的是與客戶的互動，以及觸達客戶餐桌。

對于火鍋店來說，重要的兩個場景，一是在家消費，二是到店消費。而且，到店的體驗一定要超越在家的體驗，即給顧客一個來店里的充足理由。

說實話，海底撈的底料也好，食材也好，能吃出明顯的區別嘛？

其實，海底撈主要贏在場，而且他的場是00后、95后愛的場。門店的一些超常規的服務，至少成為了傳播話題，有了差異化。

注意，人貨場次序不能變，一定是人的改變驅動貨的改變。

產業分工和協同

有一兩個獨門兵器，其他的交給專業人

海底撈是火鍋行業的榜樣，市值兩千多億，是國內目前市值最大的餐飲企業。而海底撈的復合調料供應商，頤海國際，市值也已達到1100億。還有蜀海，很快也會走上資本市場。

所以海底撈的成功，其實是背后調料生產、食材供應、冷鏈配送等，實現了高度專業化分工的成功。

海底撈只用專注做好“場”的事，調料有頤海、供應鏈有蜀海，裝修有蜀韻東方……并且他們都已形成規模，不僅供海底撈，還服務其他品牌。

那體量小的公司，并不具備海底撈拆拆拆的能力，怎么辦？依賴第三方。

這是我想說的，專注做好企業最擅長的事，哪怕你有獨門的菜品，你也不需要所有的菜品都是獨門。你的門店的數量是不支持自己獨立，全方位做供應鏈和配送的。

我們鼓勵企業有一兩個獨門兵器。即使是巴奴，也不可能只有毛肚這一件法寶。

所以依賴第三方，實現專業化分工，是我們這個行業從1.0走向2.0的關鍵。

專注了就能夠專業，專業久了就是專家。我們餐飲企業，最重要的還是前端，即人貨場，對人的理解，調整我們的貨，調整我們的場。中后臺盡可能的實現專業化分工，才能提高全行業的效率。

用強組織力凝聚人心，培養自己的“名將”

在疫情最嚴重的時候，木屋燒烤的員工紛紛給老板寫信降薪，老板把這些信都撕了。

很多人說羨慕別人家的員工，可當你羨慕別人家員工的時候，各位老板問問自己，你能不能成為員工心目中，別人家的老板。

這次疫情也是試金石，不僅試一試你的業務模式對不對，也試一試你的組織能力對不對。外面有很多書講海底撈，講的最多是組織。

這也是木屋燒烤在疫情期間，不僅沒有被打垮，還迅速崛起的原因。事在人為，員工都散了，你有在線能力，有到家能力都沒用。

阿里巴巴最自豪的核心競爭力是什么？是組織力。

在阿里，干部像產品一樣，可批量生產，有原料采購，有再加工，有品控，有淘汰，有廢品，有促銷。

阿里現在十幾萬員工，每年ME（也叫班長）培養一萬多人，生產時間三到六個月。生產質量，90%以上合格。并且ME絕對不外聘，百分之百自己培養。

我們餐飲的核心，不在乎老板有多英明神武，在于我們的班長排長。班長排長要自己培養，要讓他們看到希望。

很多老板問我怎么去減薪，怎么裁員。我說先不要考慮員工付出了什么，你付出了什么？你愿不愿意拿一些股份給中高層，這個時候最寶貴的是你的股份，如果拿不出錢，拿股份總可以。

所以，創始人要問自己，你能夠付出的一定是整個團隊中最大的，這樣你才能在危機中贏得團隊對你的認可和信任。

很多人說95后、00后不拼命干活，我說不是，當他愛了這一行他就會非常拼。今天淘寶的園區，晚上11點加班的都是95后、00后，下班后身上的工牌都不摘掉，因為他們有自豪感。

所以，老板們要思考的是，如何讓員工成為品牌的粉絲。招聘的時候，要找到熱愛這個行業的粉絲。00后、95后未來幾年一定會是主力。

最后聊聊技術提效

技術是第一生產力，是實現企業跟用戶鏈接、會員在線互動的非常重要的能力。但在目前在行業的滲透率卻很低。

比如，海底撈是最早用機器人送餐的，甚至還有智慧餐廳，可以說，技術讓火鍋的效率更高。

這里的技術，既有最關鍵的食材開發、烹飪技術、解凍技術等每個環節。也包括剛剛說的，從點餐、會員管理，到數據分析。

當你把會員電子化，把點餐過程電子化以后，什么產品剩下的多，哪些食材損耗高，就不再是拍腦袋，而是數據幫我們決策。

我們看到，疫情之后，火鍋和燒烤恢復速度最快，火鍋這個行業的變革也是最大的。但行業的總體向好不意味著每個企業都向好。

總之，我今天要強調的就是，組織力是不能外包的、核心產品的開發是不能外包的、人貨場中場地的打造、在線能力和到家能力是不能外包的。

那么基于這些，我們就知道怎么去提高產業效率。比如上游部分食材的供應鏈可以外包，整個配送冷鏈可以外包。很多人說抓大放小，我把這句話倒過來，你只有放小才能抓大。

特別對于中小企業來說，要學會放棄掉一些不是核心的競爭力，把工作回到組織，產品，回到我們的場。

以上就是衛哲老師在大會現場的分享精華。當天，漢源董事長陳新時、鍋圈董事長楊明超等，也在現場進行了不同主題的分享，干貨滿滿，敬請關注我們隨后的推文哦。

本次大會邀請了全國近30個省市的知名火鍋品牌，近400余家火鍋企業出席，匯聚了業內精英。既有《火鍋餐見》、章魚小數據等帶來的行業權威報告及數據分析，現場還發布了“中國火鍋品牌年度排行榜”。

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