豪蝦創業日志之《餐飲輔料供應》

今天上午，一個朋友來問我，說想做關于餐飲輔料的一個電商平臺，我仔細詢問哪方面輔料？因為餐飲涉及到的輔料比較多，這位朋友給我說明情況后，我條件反射般的勸他慎重考慮，為什么呢？這里面涉及到兩個層面的問題，今晚的日志來給大家分享。

第一個層面的問題，是餐飲輔料本身，根據這位朋友的劃分，我猜想的是，他把烹制菜品的生鮮肉類當成了主料，而調料干雜和紙巾打包盒等低值易耗品歸類于輔料，這樣的分類雖然不能說完全正確，但也沒有什么錯誤，畢竟每個人劃分的標準可能不一樣，我們權且就以這個標準來分析。

首先，輔料采購量大的餐廳，不管是走線上渠道還是線下渠道，一般他們都會為了成本去尋找到最源頭的供應商，而且，只要有采購量，各類大的供應商也愿意給他們最優惠的價格和最便捷的服務，因此，要想把這些輔料采購量比較大的商家吸引過來，拿什么去吸引他們更換以前的供應商？這本身是一個難題。

其次，輔料采購量小的餐廳，他們知道自己不具備源頭拿貨的優勢，確實會從餐廳周圍的農貿市場，或者那些零散的小商戶那里拿貨，雖然價格比源頭貴一點，但好在方便快捷，一個電話對方可能就送上門來了，幾乎可以做到隨叫隨到，這比自己去市場挑選，要省事很多。

因此，當下的餐飲現實就是：采購量大的商家你很難找到吸引他們的獨家優勢；而采購量小的商家，因為利潤并不大，你如果不在服務半徑的話，服務難度會非常大，如果算上人工，很可能還會面臨虧損，基于這樣的原因，從輔料本身來說，要想切入輔料市場，目前是比較困難的事情。

我們做任何一個生意，都要首先考慮需求，那么對于餐廳來說，在輔料上的需求痛點是什么呢？目前來看，普通的輔料幾乎沒有什么痛點，在一個正常的餐飲市場里，你有品質保證可能還算一個優勢，但在一個非正常的市場里，很多小餐廳本來選擇的就是次等品，在他們面前，高品質就不是什么優勢。

所以，站在客戶需求的角度，輔料這個領域上要找到客戶的痛點，我覺得目前來看有一定的難度，因為價格上的痛點，有那些大的批發商在為餐廳解決；而服務便捷上的痛點，則有分布于城市各個農貿市場里面那些干雜店小老板在為餐廳解決，其他人要切進來，不是那么容易。

第二個層面的問題是系統支撐的問題。這位朋友想自己做個電商平臺，這也是我勸阻他的原因之一，為什么呢？因為如果要自己建立一個電商平臺，那就不再是餐飲的供應商，它更多的是一個互聯網公司了，而互聯網公司的運營，完全是另外一套邏輯，可能是餐飲思維所無法掌控的。

恰如味蜀吾的范總在我那條信息后面留言所說的一樣：“沒有強大的背書，無敵的物流體系，這事想都不能想”。為什么呢？因為“這個思路的核心在后面的平臺運作和物流支撐，而這些都需要燒很多很多錢，幾千萬是個起步量”，我認同范總的這個觀點和說法。

現在任何領域想以“平臺”思維來做，都是一件比較困難的事情，別說平臺了，單就一個小小的APP，它開發很簡單，但是如何找到用戶來使用，則是難如登天的事情，而餐飲輔料的目標用戶，是普通的餐飲老板，如何吸引他們來使用這個平臺？這背后確實可能需要很強的經濟實力做支撐。

確實，餐飲老板非常在乎價格，哪怕是有其他平臺，哪怕是有各類小商家為他們跑腿，但只要某個平臺在價格上擁有絕對優勢，那這些餐飲老板確實可能換個采購商，但問題在于，說起來是這么個道理，但要真正做到，卻是意見很不容易的事情，為什么？

因為批發環節的利潤，本來就很薄，幾乎沒有給新來者太多的降價空間，比如紙巾，其他批發商的毛利本來就只有不到10%，去掉費用后，純利只有5%左右，你作為后來者，就算是一分錢利潤不要，再加個上無非也就只能降低5%而已，那這樣的價差，無法帶來足夠的誘惑。

說到這里，就不得不提盒馬鮮生和超級物種這兩個品牌，他們為什么要從最困難的生鮮切入？而不是從更簡單的輔料切入？一方面固然是市場的天然壁壘，但更主要的是中間的價差足夠大，比如海鮮，在他們出來之前，大家都認為海鮮是價格貴的高檔貨，他們直接以一個最低的價格切進去，就能引起消費者瘋狂的追捧。

但是針對餐飲老板的輔料，則無法形成這樣的價格差，也就無法在價格上實現碾壓式的效果，那么價格上不行，服務上可以么？遺憾的是更困難，因為從服務的有效半徑來說，現在分布于農貿市場那些干雜店小老板，是最高效的，也是最節省的，因為很多這樣的小店都是夫妻店，不存在“工人工資”，賺多少都是自家收入，如果讓他們請兩個人，這樣的小店可能立馬活不下去。

在這樣的現實情況下，要從零開始來搭建一個電商平臺，專為餐廳提供輔料，就是一件危險系數非常大的事情，站在負責任的角度，是肯定要勸阻的，我相信，除了這位找我咨詢的朋友，還有其他一些朋友也在動這方面的腦筋，當然，也有一些公司在餐飲上動腦筋。

比如以美菜網為代表的一些電商平臺，給餐廳提供生鮮素菜和肉食制品，老實說，我并不看好這些平臺的未來前景，因為我曾經就專門做過生鮮超市，甚至，我很可能是成都第一個傾盡全力去做生鮮配送的人，還是在2011年就組件了公司，超市門店也開到超過十家，但最終還是選擇了放棄。

為什么?因為生鮮產品里面的水太深了，這背后所涉及到的各種利益鏈和坑，我不覺得互聯網公司靠燒錢能搞定它，這是一個完全顛倒黑白的生意，也是一個與身上毛病最嚴重的群體打交道的行業，我們現在所認為的一切理所當然的事情，在這個行業都會失效，只能是祝這些做蔬菜等生鮮的公司好運了。

目前，業界有個共識，就是未來生鮮配送擁有大機會，尤其是盒馬鮮生和超級物種的強勢崛起，讓各類資本都開始密切的關注到這個領域，甚至，已經有很多公司在開始砸錢來試錯，試圖找到一個好的切入點，但目前來看，整體形勢并不明朗，大家的探索相當于是漆黑天走夜路，全憑運氣。

關心這個話題的朋友，大家可以去思考：為什么盒馬鮮生和超級物種要選擇海鮮作為生鮮的切入點？而不是其他操作起來更簡單，保質期更長的東西？他們只是想做C端的生意還是更大的目標在B端？依照目前的趨勢來看，他們最后帶來最大改變的，是哪個行業？

這些問題更有意思哈！

（本文耗時41分鐘）