瑞幸咖啡董事長陸正耀：我們是用亞馬遜的打法PK星巴克

一份不久前泄露出來的報告顯示，在2018年前9個月，瑞幸虧損了8.57億……讓大部分人震驚的是，1年狂奔跑出2000家線下店，巨額補貼消費者，一個咖啡連鎖店如此燒錢值不值？

不過，一頓飯的功夫，我能感覺到，對于“小藍杯”的現在和將來，陸正耀有一本“盡在掌握”的賬本。從傳統租車業起家，這個精明的福建商人的思路現在非常互聯網化了。至于瑞幸目前的打法：技術至上，資本助攻，以高性價比和高便利體驗，提供價格補貼，培養活躍消費人群，形成類似亞馬遜的“飛輪效應”。

換句話說，人人都認為瑞幸要再造一個咖啡巨頭星巴克，但瑞幸其實暗暗瞄著另外一個萬億美元市值楷模的打法——電商巨頭“亞馬遜”。

（陸正耀）

在午餐時，陸正耀透露了瑞幸咖啡“超越”星巴克野心夢想的壁壘是什么？

首先，瑞幸對資本投入的預期回報與傳統咖啡館大不同，卻與互聯網公司看齊：看重留存、復購與裂變。

陸正耀不否認，如果按虧損靜態成本計算，確實出現了數億“虧損”，但對一直在飛速擴張的創業企業，他覺得，要看“動態成本”：即燒錢后能否帶來更多的留存、復購與裂變。

瑞幸咖啡1月3日披露的官方數字是：截止2018年底，已在全國22個城市開店2073家，100%為直營店，積累消費客戶數量1254萬、出售8968萬杯，自提比例提高到61%，外送訂單平均配送時間為16分43秒。

對陸正耀來說，戰略性預虧是瑞幸規劃之中的事情。甚至，他還透露，據瑞幸咖啡CEO錢治亞剛給他的最新報表，瑞幸咖啡2018年的虧損數字要比之前預估的還少了數億人民幣。

高品質、高性價比、高便利性是陸正耀要打造的瑞幸核心壁壘，通過降低門店成本、獲客成本，反哺產品品質，降低到手價格，實際上是一整套系統性的成本結構創新，不是簡簡單單的一個看似燒錢買客戶的價格補貼能說清楚的。

通過系統性的壁壘，不斷降低成本，更好的體驗，更高性價比，保持活躍客戶，這與亞馬遜一直推崇的“飛輪效應”不謀而合：一個公司的各個業務模塊之間有機相互推動，就像是咬合的齒輪一樣。盡管這個齒輪組從靜止到轉動起來需要花費比較大的力氣，但是每一圈的努力都不會白費。一旦有一個齒輪轉動起來，整個的齒輪組就會跟著轉動，隨著各個齒輪的不斷優化，越轉越快。

所以，現在的陸正耀，更關心的不是巨額虧損，而是，怎么使勁黏住客戶，讓這個業務飛輪迅速轉起來。技術+資本的雙翼，越發靈活的價格補貼，密集的門店，更便利更好的咖啡……讓傳統咖啡界看不懂，也讓互聯網小玩家進不來。

其次，瑞幸咖啡是一個依靠新技術機遇顛覆傳統的公司。

過去百年，行業的巨大變革，往往都是通過技術變遷激發的。比如，蒸汽機或者電，移動互聯網時代，新的生產技術，App，移動支付和即時物流運力等技術和基礎設施出來，結合傳統行業，就可能會成為一種新商業模式顛覆傳統。

這正是“小藍杯”在2018年斜刺里跨界殺出的縫隙和機遇所在。

在咖啡界，稱霸全球咖啡業40年的巨頭星巴克，代表一種傳統勢力。盡管在過去多年，星巴克從沒放棄應用新技術迭代更新，無論是拉來同在美國西雅圖發跡的技術巨頭微軟的CEO進入董事會，還是在中國市場結盟電商巨頭阿里巴巴。但可以說，是一種修修補補的進化，在底層商業模式上，沒有變化。

無論是星巴克，還是傳統的小咖啡館。“咖啡消費+場景體驗”模式是過去多年都沒迭代過的生意模式，這也決定了傳統咖啡業的運營成本結構：開大店提高體驗，提高咖啡價格彌補房租成為標配……

但如何優化咖啡館的運營成本結構，對咖啡業產業鏈進行重構和升級呢？顯然，隨著雀巢和星巴克等品牌給中國消費者進行咖啡文化教育多年后的今天，傳統咖啡店不再是現在咖啡消費的主力場所，新一代咖啡店可能挾持“資本”和“科技”兩種武器來洗牌傳統咖啡業。

這正是陸正耀的邏輯，星巴克送外賣也不能拯救自己，因為，大店模式的成本結構沒有改變。換句話說，爭奪“大客流量和醒目”的位置不能真正干掉星巴克，那是它擅長的高成本策略，瑞幸則是反其道行之。

與亞馬遜一樣，瑞幸咖啡一直強調用技術來簡化替代一切效率低下的流程。比如，瑞幸放棄專業咖啡師，使用全球頂級全自動咖啡機；再比如，目前，瑞幸正在構建一套A IoT的智能物聯網品控系統。每一臺設備都可以通過傳感器，實時了解它們的運行參數包括萃取時間、溫度、倉壓、設備健康度等等，遠程就能發現問題，工程師也能及時調試設備。這樣也保證每一杯咖啡的品質穩定。

第三，“小藍杯”的野心絕不僅是一杯咖啡。

瑞幸咖啡模式改變了以星巴克為代表的傳統咖啡館的交易結構，試圖用高品質、高便捷性和高性價比的“三高”，通過密集的小店無限貼近消費者，迅速搶占新一代消費者的品牌心智，培養他們的咖啡日常消費習慣。

在中國目前快速進場的咖啡消費人群，與其說是星巴克的存量市場，不如說是中國咖啡市場的增量——買高性價比、更便捷買到的咖啡。而愿意在星巴克消磨時間社交的人，可以繼續呆在星巴克。

而更多消費者，可以在無限場景里消費。無論是網上，寫字樓大堂，還是大學校園里，都有可能成為瑞幸挖掘的新市場。以咖啡消費為入口，果汁、輕食，未來商務人群可能消費的品類，都有可能從這個守在你公司一樓大堂或共享創業空間的咖啡店里拿到。

瑞幸咖啡CMO楊飛透露，目前瑞幸門店大多都在商圈寫字樓，用戶畫像辦公白領為主，他們擁有較高的消費能力。此外，瑞幸在很多地標、寫字樓、核心商務區都有門店。在奔馳、北汽、騰訊、今日頭條、新華社等都有企業店，還有旅游景點故宮店、金融街馮唐店等。

這些布局，其實明顯指向了瑞幸的B端野心。咖啡只是一個服務商務人群的入口，很多品類都有可能從這個入口進來。但這也意味著，這個模式的運營會越來越重，越來越復雜。陸正耀說，2019年1月，除了咖啡、輕食和果汁外，瑞幸還要再加入一個重磅品類。