溫馨提示：本文約8062字，燒腦時間26分鐘，筷玩思維記者陳敘杰發于成都。
近期，中國餐飲業正在面臨新一輪極其嚴峻的發展考驗。在疫情之下，很多餐飲老板紛紛陷入了是否抽離餐飲業的消極思考。回望我國上一輪餐飲業乃至于國民經濟最艱難的時期，得從2002年11月爆發的非典說起，那是我國經歷的建國以來最大的一次傳染病疫情，該戰役整整耗時8個月才得以完結。不可否認，起源于2002年的非典確實對我國經濟造成了一定程度上的殘酷打擊，如果將視野單單聚焦在餐飲業，我們就會發現，2002年的非典也算是我國餐飲行業正向發展前的大洗牌期，也正是那次非典之后，海底撈、巴奴、呷哺呷哺等熬出頭的餐飲企業就此開啟了一個新的增長飛輪。從大環境看，也正是2002年之后，我國餐飲業終于從個體化為王的粗放式經營進入了大品牌思維的新發展格局。再觀望經濟層面，2003年的餐飲業即使有7個月的低迷期，但非典剛過，僅是下半年才5個月的恢復期，當時餐飲十強們的半年營收均實現了相較2002年全年還提高了30%以上的增長，增速最快的為中山海港飲食，其從2002年的年營收排百強第49位跳到第9位，實現了391%的漲幅。非典恢復期帶來的增長不僅是行業階段性的爆發式增長，更是長效性增長，2002年全國餐飲業收入僅突破5000億，2004年餐飲業的營收就達到了7456億，再到2005年，這個數據又飆升到8800億以上……再之后，我國餐飲業的年增長就一直保持正向的曲線式上升。且回到當下，過去的經驗曾經告訴我們，大危機也是一個行業正在洗牌并即將騰飛前的可見征兆，時代也告訴我們，在任何洗牌期，過去的經驗永遠無法解決當下的問題。由此，在此疫情特殊時期，如何生存又如何破局，這就成了一大時代考驗。但我們還得思考，僅是思考如何破局，或者僅是做到了成功破局就夠了嗎？危機的背后又隱藏著哪些時代紅利？1月31日，賈國龍對媒體表示，如果西貝停工三個月，在進項為0的基礎上，公司賬上的錢加上貸款可能還不夠發三個月的員工工資。該報道出來后一時間人心惶惶，業內表示西貝這等大神尤此，其它小白們在覆巢之下又該如何尋找希望？西貝、奈雪們算了一筆賬，光是春節期間停工，單單營業額方面的損失就達到幾個億……在“悲觀派們”看來，一是不知道疫情將持續多久，二是懷疑即使疫情只有三五個月，但也可能由于實體經濟的低迷導致門店營收難以回到正常軌道。據筷玩思維(www.kwthink.cn)梳理，最早出來發話表示日子難過的多數為頭部直營品牌。回望過去，第一次非典后，促成了餐飲業品牌化、連鎖化的大爆發，但此次疫情，波及最大的也是連鎖品牌們，尤其是大型直營連鎖企業。究其原因有兩個：一是連鎖品牌大多入駐的是商超綜合體，屬于閉店影響最大的一個場景；二是直營連鎖涉及的成本要比單店高，還有一點值得注意，過去門店停業不發員工工資，而此次停業的員工成本須由企業方承擔。從外部大環境看，當下九成以上的餐飲品牌處于停業狀態，且最大的問題在于“品牌們不知道何時才能恢復營業”。疫情之下，餐飲業可謂一片哀嚎，但哭聲之外，也有一些別樣的聲音。1月25日，海底撈發布門店停業告示時還向湖北捐贈500萬元款物，1月29日，海底撈再次向武漢捐贈16噸蔬菜；1月30日，巴奴捐贈700余萬元款物且員工可協助防疫方面的工作；在湖北等地，肯德基、眉州東坡、丹青安華、閑云野鶴、大米先生、真功夫等品牌紛紛為武漢醫護提供免費餐食。鮑師傅和7分甜則向路人、醫院免費發放口罩等防護用品……與此同時，我們還看到萬達率先為餐企/零售業態們提供階段性免租及補貼等來緩解實體經營的壓力，一些商業地產及新綜合體也紛紛跟進，如熊貓星廚市集給商戶7天免租期，并儲備上萬口罩供品牌方和路人領取。在疫情肆虐的當下，麥當勞在各個堂食尚在營業的門店設立了“安全檢查員”，負責監控每個進店的顧客、配送員、員工等是否戴有口罩，是否體溫超標以及是否身體異常，即時檢查并做實情登記。華萊士、唐宮等品牌們關閉了堂食，僅留下外賣服務，似乎外賣成了餐飲業此時能倚賴的獲得營收的一道曙光。?餐飲業變現的可操作性遠高于其它行業，想辦法自救才是根本筷玩思維記者致電了一些餐飲品牌，店長們紛紛表示已遵從市政規定做了閉店處理，僅保留了外賣，對于何時恢復堂食，大多表明得等上頭通知，在元宵節之前，九成以上的門店做了閉店處理，在外賣平臺上，僅存的品牌也寥寥無幾。一些餐飲人表示，在這特殊時期，即使市政不強求關停堂食，門店生意也不見得能持平。回望2002年的非典，海底撈也是在那個時候才明確了把“服務”一詞作為品牌發展的核心戰略，呷哺呷哺打出了單人鍋不怕感染的標簽就此奠定“非典餐飲”的主要地位。我們甚至可以說，如果沒有起源于2002年的非典，呷哺呷哺、海底撈等品牌的發展還不至于那么快。盡管非典幾乎給餐飲業帶來了滅絕性的打擊，但不可否認，其也在一定程度上推動了整個行業的發展進程，更推動了整個行業品牌化、連鎖化的發展格局。從根本上看，我國此次疫情不屬于餐飲業的食安危機，而是一大“天災人禍”。從當下看，幾乎所有中大型餐飲門店都被暫時性關停處理，即使一些零星開業的小餐廳，從堂食看基本也門可羅雀，也有少部分開業的餐廳將門店內的大桌撤去，拆成單人桌以避免群體性接觸。一些仍在開業的餐廳表示，其核心并非盈利與否，一方面得保證消毒和防疫措施的落地，一方面還得對就餐顧客、員工等進行留待觀察，如是否帶口罩、是否體溫超標等，更重要的，餐廳還得嚴控到店人數，但有意思的是，盡管再怎么管控人數，到店顧客依然不及座位數的一半。除了少部分能開業的門店外，大型中餐和火鍋等算是被強制歇業的品類，老板們發愁的是食材的處理與員工的歸屬，包括員工資源的盈利式變現或者收支是否能持平等。關于這個問題，眉州東坡在閉店時期給員工安排了任務，讓廚師和服務員將店內儲備的蔬菜放在門口低價賣給路過的消費者。在一些火鍋店門口，我們也能看到服務員在一旁賣青菜，廚師則制作一些鹵制品銷售。“大家都很難，但總得想辦法渡過難關，在疫情面前，除了確保食品安全還得確保各類人員自身以及流通的安全”，這是一家火鍋品牌門口賣菜的店長對路人的言語。在圈外人士看來，比起酒旅等行業，餐飲業雖也受到打擊了，但其變現的可操作性遠高于其它行業，在疫情面前，光是訴苦沒有用，想辦法自救才是根本。無論是被強制性關停堂食或者迄今仍在營業的餐廳，老板們大多關注的問題基本只有一個，那就是如何在特殊時期盡可能的降低損失。疫情之下，無論出門與否，所有人總得解決吃飯這一需求。對于大多不外出的人，要么吃泡面速食，要么自己做飯，又或者點外賣，此外別無它法，這也是為什么同等疫情之下，餐飲業依然有一絲曙光的原因。我們將當下餐飲企業分為三類：一是直接關門歇業保持觀望或者直接退出行業的悲觀/劣勢群體，二是只保留外賣的大店，三是極少部分同時開放堂食和外賣的幸運群體，當然也包括只經營堂食的這一類門店。第一類我們不談，第二類和第三類的問題可以歸為一個，那就是如何在特殊時期盡可能的降低損失。一些餐企已經給出了對應的操作方式，如不開業、不做堂食、不做外賣的部分火鍋店在門店銷售食材，或者販賣零售產品等。不得不提的是，2003年非典時期，就有不少火鍋店率先做起了外送，而在科技更方便的當下，速食火鍋、食材配送、鍋底配送等也是一些火鍋門店的獲利方案與選擇。在門店如何通過堂食和外賣獲取收入的思考上，還得關注兩個方面：一是堂食客流下降問題，二是訂單不確定帶來的各類經營問題，此外還有經營與疫情安全的問題。但這在筷玩思維看來，如果僅是如此，那這樣的探索只不過停留在現象層而已。2002到2003年非典過后的餐飲業大規模進入了品牌化、連鎖化、直營化時代。也就是說，在非典時期，能最終撐過去的餐飲門店的紅利就是品牌化發展。且從肯德基說起，很多餐飲人發現，非典時期唯一生意好的，就是肯德基此類國際化快餐門店，在顧客的認知中，肯德基們干凈、衛生且是一個有人情味的品牌。這個認知并不是早前就有的，而是在疫情之下構建出來的。先以肯德基為例，其對每個上崗員工進行每日定期健康監控，員工每次上崗前需使用專用殺菌洗手液消毒，并保證兩手揉搓20秒鐘后再進行沖洗，之后用烘干機將手烘干，最終根據崗位帶上口罩、手套等防護設備方得上崗。廚房區工作人員需根據所在崗位的不同而佩戴不同顏色的手套，并確保每一個完整的操作程序結束后重新更換新的手套。門店根據餐廳不同區域、不同功能做劃分，使用不同顏色的消毒抹布做清潔，之后定期對抹布用消毒水浸泡，并以兩個小時為周期對消毒水進行更換。在堂食方面，管理人員監控是否確保桌子一客一消毒，包括使用后的餐盤立即使用噴瓶清潔，再集中送到清潔區進行沖洗、刷洗、消毒、風干的清洗、消毒工作。對餐廳內衛生間、洗手池等設施及地面隨時使用消毒水清潔并保持通風，包括餐廳外部，如招牌、窗戶、垃圾箱等的清潔消毒。每日門店打烊后，餐廳人員要對所有設備、物品、用具等進行沖洗、刷洗、消毒、風干……衛生是讓人信服的一方面，在衛生之外，肯德基還購買了一定數量的口罩，以隨餐發放給顧客，同時還給北京疾控中心等地提供免費餐品，包括給顧客宣傳非典防護知識等。在顧客認知里，一個有血有肉的危情之下的好品牌就確立了。肯德基還在非典后期新開了兩家餐廳，也因此均取得顧客好評。除了做外賣和火鍋外送的業務，一些閉店的中餐廳也順應顧客需求賣起了半成品，如切配好的菜品，包括添加了調味料的肉、蔬菜等，其對標的客群就是更為細分的家庭用戶。在非典時期強調分餐制時，呷哺呷哺在北京交通廣播打出了“一人一鍋，非典染不上”的廣告，之后一炮而紅。我們看到，即使餐飲業第一次遇到了史上絕無僅有的非常時期，但業內諸多品牌們都各有各的破局絕招。那么，什么是品牌？為什么品牌化這么重要？為什么非典時期讓品牌化的關鍵思路浮出水面？在過去，大多數人包括創業者基本講不清到底什么是品牌，總是覺得穿上了統一化的工服就成了一個合格的市場品牌。實際上，肯德基們用真實的案例告訴顧客，不是看起來像品牌就是品牌，而是在關鍵時期做了什么來讓顧客認可，這樣一個潛在品牌才能成為被顧客認可的真正品牌。比如說肯德基的干凈、衛生、便利化、責任感，又如販賣半成品解決顧客用餐需求的服務，再比如呷哺呷哺的單人單鍋……被顧客認可后的品牌化的好處也非常明顯，如非典后期新開兩店而大獲成功的肯德基就是一大案例，同時，需要注意的是，并非簡單做了什么內容而被顧客認可的門店，其就一定能成就正向的品牌形象。比如說販賣半成品、一人一鍋等，這些只是經營方案，也僅是表面而已，在品牌化的背后，餐企還得在市場上公開化地展現出一個品牌應有的責任，包括衛生方面的消殺等，借助多元化的行為真正將品牌化經營落到實處。一些餐飲人表示，有了上一次非典的經歷，此次門店在操作上也算是有了一些可用的方案庫。更重要的是，比起非典時期，此時有了完善的外賣平臺和品牌方的自有私域流量庫，涉及線上銷售時，包括外賣這一塊兒也要比上一次危機更好跨越。據最新消息，餓了么已經開始執行對商家的降傭或者免傭政策。在筷玩思維看來，無論餐飲人采取哪種經營思路，核心都不能變，就是“安全比營收更重要”。餐廳要根據市政下發的通知進行處理，是否開放堂食也以地方通知和規定為準，包括涉及營業(外賣)的餐廳如何消殺等安全條例，市政方面也下發了一定的文件和執行標準。在安全意識方面，肯德基此類餐廳的操作比起規定只高不低，衛生安全是經營一大要事，包括顧客安全、員工安全、騎手安全等。以西貝為例，西貝制定了一系列安全清潔條規，由管理人員監督并公示，在執行方面，其在外賣產品上對接觸到和操作的廚師、打包員、騎手做好了實情實名登記，包括體溫、衛生等都在外賣清單上對顧客進行公示。外賣平臺也按時對騎手進行監督，同時建議顧客聯系騎手將外賣放到門口，以做到無接觸。在外賣或者堂食的操作上，除了野味等不得經營的禁區外，筷玩思維也建議門店優化菜單，一是以單人餐為主，并保留部分雙人餐；二是將門店經營業務分層，賣餐品、賣食材、賣半成品、賣衍生品等，以零售化思維來經營，在當下這個特殊時期，餐廳不再是餐廳，而是一個盈利性的偏餐飲經營場所；三是擴充與顧客溝通渠道，以方便顧客下單。此外，一些餐廳還面臨人手過剩的情況，這方面也可以分三步走：一是成立衛生專員、顧客溝通專員、清潔專員等崗位，同時盡可能將清潔記錄和清潔成果公示；二是在這特殊的閑時，餐廳也可用來培養核心骨干或者盡可能實現全員核心骨干化(技能方面)；三是基于疫情將人們聚在線上，此時也是品牌宣傳的一大時機，不管有沒有空余人手，成立“5G品牌線上事業部”也是一大必須事項。非典將餐飲行業推入了品牌化經營的時代，此次新冠疫情過后，也必然給行業帶來一些新的升級。非典時期，一些堂食還在營業的餐廳將每張桌子配備的垃圾桶收起，實行每客一清的執行方案，衛生方面的最低標準是整潔有序，這時候顧客也將店家的行為記在心里，并形成一定的品牌記憶，這也必然導致非典過后，衛生成了門店的一個基本品牌行為。所有特殊時期的特點都可以用一句話總結：今天的最高要求，就是未來的基本標準。也正是因為非典的推動，2003年之后，明檔廚房等才被大規模廣泛采用。在此之前，我們將明檔廚房分為兩類：一類明檔是為了與顧客溝通，如封閉式的鹵菜店等，這類明檔并不是在展示衛生程度，更不代表廚房開放度；另一類明檔如西貝等，這就是為了展示衛生與操作上的透明性。在透明性明檔廚房中，顧客只是眼見為實，但并沒有看到廚房工作人員的清潔流程，而在非典時期，市政和顧客不僅要看到餐廳清潔的外貌，更要求餐廳將之透明化、公開化。這一操作在疫情期是最低要求，而在未來，它將結合明檔廚房，將衛生可視化成為品牌的標配動作。對顧客來說，所謂的品牌并不止于眼見為實，還要有主客之間的關聯，更要有一定的、可感知的責任感，如麥當勞送口罩，又如眉州東坡給醫護人員免費送工作餐等。非常時期不等于所有時期，商業的核心必然還在于如何保持增長與持續盈利。由此，所謂的關聯和責任感都應基于顧客而生。顧客需要口罩時，隨餐贈一個，其效果大于一切優惠券，在后疫情時期或者疫情過去的時候，顧客認知中對品牌的理解一定會有一個新的升級：提供餐品不代表等于品牌，提供餐品的同時，還具備哪些主客關聯，這才是一個品牌的高級與獨特性體現。一定程度而言，顧客端的品牌理念基本是以線上為關聯意識，再以線下為變現的一個場景，加上當下又處于線上為王的時代，這難免也必然讓門店對品牌二字的建設重心放在了線上。對于餐飲業而言，線上和實體是不可分割的關聯，這樣必然讓門店在線上構建品牌理念的時候，也規定其不能脫離實體的線下，而應是線下門店的展示與升華。“5G事業部”指的就是品牌方將門店本身的優勢有選擇性、持續性地搬到線上的一個過程。筷玩思維認為，在這個非常時期，包括疫情后期，品牌方一旦構建了“5G事業部”的規則與操作系統，這在后期必然是一大利器。需要注意的是，“5G事業部”是一個線上系統，但不意味著依托打折、營銷、宣傳等方面就等于做好了線上品牌化的建設，這是一個全方位、如邏輯般縝密的系統式落地。在疫情之前，能開大店的都是一種底氣，門店面積越大，需要的員工越多，如果生意正向，其帶來的收益也越高。隨著大店數量與直營數量的增加，這也必然將品牌推上強現金流的巔峰。從競爭生態的角度看，一個商場出現了一家極為盈利的超大店，這對整個商場的其它業態而言，其實都是一種“間接性的打擊”。如果大家競爭能力相同，那這家大店的面積砍掉一半，這也可能催生更多的品牌和更多的品類。另一方面，為什么品牌方要做直營大店？表面是加盟店難以管理，而核心卻是直營大店能讓創始人賺大錢。在今天看來，加盟意味著難以管控，但實際上，這僅僅是制度不健全或者管控方式不正確導致。我們可以下一個斷言，在疫情過后，整個行業的品牌思路、品牌打造方式、品牌發展邏輯將必然發生新的升級，老板得重新思考直營與加盟比例，管控與結果之間的一些新的均衡，包括自主盈利與行業生態的度量掌控等，這才是二次疫情之后對行業的一次有意義的重大改革！這便是“后品牌”時代的基本雛形。簡單說，未來會是小餐飲多業態的“后品牌式布局”時代。有消息稱，在疫情導致國內餐飲一片低迷的當下，少部分國外的風投正試圖抄底，在一些資本看來，疫情終將過去，這時候確實是風投們進入餐飲行業的一大機會。有些餐飲人表示，疫情僅是對劣幣不友好而已，在抗風險能力上，一些已經上市的餐飲企業確實比未上市的門店更容易借/融到資金。也有些餐飲老板表示，自己早前對融資和借款不屑一顧，直到碰上真正的風險才知道高估了自己的現金流能力。由此也確實說明，上市和融資將會是餐飲品牌發展路上的基礎行為之一。附：關于門店經營在疫情期間的一些注意事項(此處僅為補充和參考)門店需將市政、總部下發的衛生、清潔要點整理成文，并100%培訓到位。對于從武漢回來或者有武漢確診病例接觸史的人員做好登記、檢查，并單獨隔離14日，包括對有疑似癥狀的人員做好登記和上報。對于假期回來的員工，需做好檢查并隔離14日，確保做好疫情事項操作培訓方得回崗，崗前健康證的公示也是一大必備。不得接觸不帶口罩或者有明顯疑似癥狀的顧客、騎手、員工等。餐廳儲備足量的消殺用品和安全用品，如口罩、手套、消毒液等，如任一安防產品缺貨，餐廳均不得經營。員工每日上崗前需留意體溫、衛生、口罩等，了解并檢查員工住宿環境內的衛生消毒情況，同時對騎手、進店顧客進行體溫、衛生、口罩等的檢查，如遇到員工、顧客、騎手等有類似流感類癥狀，及時上報處理。對餐廳及員工宿舍做好通風、衛生、消殺處理，設立每日監督員，并實時歸檔以便檢查。全天檢查員工的口罩、衛生、健康等情況，做好口罩和個人清潔記錄，讓員工定期更換口罩并洗手清潔，同時讓員工互相監督，確保口罩廢品和其它廢品的合規化、合法化處理。對餐具、烹飪器材、用具等做好每日衛生和消毒處理，對顧客用餐的餐桌做到每桌一清，杜絕堂食顧客、騎手扎堆現象。衛生間、洗手臺等公共設施位置需放置消毒液和洗手液，做好日常檢查，并監督員工使用。不同區域使用不同顏色的消毒抹布，做好時間登記，以便到期消毒清潔。餐廳外部設施包括走道、臺面等位置的階段性清潔和消毒，并記錄存檔。對接觸了食品包括外賣的員工、騎手做好每單健康監控及記錄。不采購不明源頭的食材，不加工顧客給的不明食材，不沾染野生食材，禁止現場宰殺家禽等。做好食材的清潔與清洗流程，對之記錄歸檔并設立責任人，在清潔與加工方面，確保不同工序流程采用不同顏色的手套并做好衛生化處理。確保食材從采購、清潔、加工、制作等環節的記錄透明與信息存檔，員工餐做好分餐處理，避免交叉污染。處理不同程度的食材，需要配備不同顏色的一次性手套，并在一個流程完成后更換新的手套。確保食材處于有效期內，做好先進先出原則，避免食材日期記錄不明，杜絕采用/加工過期食材，零容忍食品安全事件。疫情期間客流不穩定，不建議大量儲備食材，更應對原有菜單做減法，去除超長流程的菜品。嚴管資金流動，盡量減少并理性支出，一定程度上，可以考慮與房東商量減租事宜。以上所列舉的種種措施，還需結合市政下發的通知、品牌總部下發的通告等做好全面管理。2020版筷玩思維內容營銷（廣告投放）執行報價已于1月1日正式施行，有廣告投放和內容營銷需求的客戶可與蘇先生（手機/微信：18518677068）具體洽談和溝通，期待與您攜手共贏。
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