去年12月20日，客如云(836258)公告顯示，其C輪擬向橫琴錢包產業基金定增1.5億。加上在12月14日完成的B+輪7200萬，客如云將累計定增2.22億，兌現了去年8月提前信披的融資承諾。
客如云總算出了口“惡氣”，其在一篇公關稿中提到“客如云在過去四個月來遭受了部分財經媒體、競爭對手的各種誤讀與曲解。”委屈、憤懣之情溢于言表。
但未遵從新三板規則、私自披露融資額是客如云有錯在先，完成承諾是其分內之事，談不上“證明自己”。而且作為行業較知名企業，也有責任和義務接受社會輿論的監督，亦談不上委屈。
筷玩思維經過大量走訪、調查后分析發現，比起融資事件，作為SaaS服務商的客如云，其產品、企業戰略問題才更值得媒體及行業人士們“關照”，這背后隱藏著比“虛報融資”更為根本、深刻的行業和時代病。
產品有硬傷，無法滿足餐飲行業的細節需求
客如云創始人兼CEO彭雷本科畢業于中國科技大學精密機械和精密儀器系，而后于香港理工大學進修了軟件工程學，這與強調軟硬件一體化的餐飲SaaS服務契合度頗高。彭雷屢屢表示自己“是一個淪為CEO的產品經理”、“我還蠻有產品情節的”。
但與此形成強烈反差的是，客如云的餐飲SaaS產品卻備受業界吐槽，功能缺乏與時俱進、硬傷頗巨。
以客如云主要產品ON POS，也就是收銀終端為例，POS機不僅是餐廳提高運營效率、優化流程甚至實現互聯網化的關鍵。對SaaS企業而言也是收集商戶、消費者數據的重要工具，即使稱其為最核心的設備也不為過。
可某知名餐廳老板卻向記者抱怨，ON POS存在明顯的“低級硬傷”。“最要命的是對網絡的要求太高了，簡直是綁架網絡。”每到就餐高峰期，由于網絡不穩定ON POS經常斷網，而其財務系統又完全存放于云端，“我們的前臺就只能手抄單子，都快瘋了。”
客如云的客服建議該餐廳在高峰期停止向顧客開放WiFi，“這不是開玩笑嘛，大家都有WiFi就我沒有？”
另一些產品缺陷則直接體現了客如云作為餐飲SaaS服務商的致命缺陷：不了解餐飲行業，對餐飲業各種業態、流程、品類的海量細節需求更是知之甚少。
某大型連鎖餐飲企業高層告訴記者，客如云的財務模塊甚至不支持連鎖門店基本的跨店結算，也不支持總部對各門店的財務進行統一管理。
酒水單在傳菜口必須要出單且無法調整；每次結賬后需要清臺操作、每個房臺結賬后也必須進行清臺操作，高峰期拖累效率；主菜單、小菜單，熱菜、涼菜的分類也很混亂，不方便后廚安排、優化流程……
結果，花費1.2萬元安裝的單店設備還未到服務截止日期就被扔掉了，結果又只得換了另外一家的SaaS產品。
客如云擁有6到7條產品線和約220人的產品團隊，產品團隊占公司員工比超過20%，且還在進一步擴充中，骨干均出身華為、萬利達等“名門”，平均服役年齡超過11年。
產品團隊陣容堪稱豪華，可問題是這些人少有餐飲行業的基因。客如云進入餐飲行業也不過4年時間，而餐飲業態數以百計，不同業態、品類、層次甚至區域餐廳的運營流程、財務、菜品和人力資源均不相同。
但客如云的云端后臺僅有一套產品模板，即使是僅針對“中高端市場”，一套系統也無法同時滿足高端市場中不同業態的需求。
而同為餐企提供SaaS服務的某企業，則通過對不同業態的需求特點進行整理，將產品模塊系統分拆并形成十幾種排列組合，以適應不同業態、層次、品類企業的需求。
單純從技術角度分析，客如云相對應該是智慧餐飲行業的先發者，畢竟其是由技術驅動型大佬百度持重投資。
但餐飲業之復雜，客觀上需要智慧餐飲企業深入研究、了解每一個細節，否則即使靠融資大量引進技術人才，想當然地做產品，最終依然落不了地、滿足不了餐飲企業的真實需求也是枉然。
不然美團餐飲生態平臺總裁王慧文也不會公開坦陳，美團不懂餐飲行業讓他特別頭疼了。
企業戰略透著浮躁：忙著融資、跑馬占圈和站隊
客如云之所以會陷入“虛假融資”的泥淖中，表面上看是彭雷不了解新三板的信披規則。但不容否認的是，對初創企業來說，高額融資所帶來的行業勢能、話語權和關注度同樣是財富。
可2B的企業明顯與2C的邏輯不同，尤其是2B的餐飲SaaS服務商，無論是智慧餐飲從業者還是餐飲企業，都曾向記者表達過同樣的觀點：市場上大多數智慧餐飲產品還有很大進步空間。
若一家智慧餐飲企業產品能夠滿足企業需求、甚至抓住龍頭企業，行業勢能、話語權和名聲就可以迅速打開，最終轉化為真正的無形資產，而且比用融資額打勢能靠譜得多。
要知道，客如云作為SaaS企業，其核心程序存于云端的特點使得它客觀上具備了為不同類型企業提供不同服務模塊組合的能力。
商家的細節需求可以隨時被響應，客如云只需要對云端架構進行及時優化即可。所以SaaS企業需要做的，是對不同業態餐飲企業進行海量調研，最起碼將基礎流程歸納整理清楚。
更細節的、新的問題完全留到后面解決，但顯然，客如云把太多精力投到了上市、跑馬占圈等事上。
彭雷曾對記者說，強大的市場運營和社會資源網絡是客如云的護城河。他說，融資完成后客如云在市場方面會有所動作，將斥巨資強化各城市聯盟的運營團隊，并鞏固與BAT、新美大的關系網絡。
據其內部資料顯示，截止到去年11月2日，客如云共在全國27座城市部署了運營團隊和渠道代理商，除北上廣深外，杭州、合肥、張家口等重點城市均有布局，且運作模式以直營為主。
客如云的運營團隊是跟隨彭雷在團購時代創業時的老兵，曾與新美大、餓了么兩線作戰，這批人是其采取渠道直營方式的底氣。
可是，如果產品不好，越多商家使用就意味著口碑會越差。
在企業的試錯和啟動期，完善產品和服務是重頭戲；進入戰略擴張期，市場的運營和銷售渠道的擴張才是企業存活下來的關鍵。
這是經營企業的常識，但問題是，SaaS服務進入餐飲行業時間滿打滿算不過4年，從目前客如云的產品表現來看，也絲毫沒有哪怕只是“相對完善”的跡象。
客如云由百度重倉持股，即便彭雷私底下與阿里、新美大的關系再好，可阿里有二維火、新美大也在密集與多家智慧餐飲企業洽談合作，巨頭們都想培植屬于自己陣營的SaaS服務商。
當巨頭們布局完畢，太早站隊的結果就是只能坐等被另外幾家封殺。當然，如果你手上有相對完善的餐飲SaaS產品并且又有持續優化的能力，也能享受被巨頭們互相追捧的快感。
而市場上已有這樣的SaaS企業了。所以說到底，2B的企業，產品才是唯一的王道。
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