水餃行業近兩年動作頻繁，前有老牌企業“東方餃子王”獲國際資本巨鱷羅斯柴爾德家族投資，后有新銳“小恒水餃”受到徐小平等眾大咖投資人青睞，獲得5000萬融資后迅速在全國跑馬圈地。
與之對比鮮明的是，業界面對銷售額增長疲軟、成本攀升、消費升級的復雜環境，普遍感受到了巨大的壓力。
可老品牌船歌魚水餃卻逆勢上揚，目前它已在8個城市開設了36家門店，銷售總額達3億/年，門店客流量500萬人次/年。
船歌還開通了4個電商平臺，在剛剛過去的雙11，僅天貓一個平臺一天的銷售額就達百萬元級別，位列“水餃餛鈍”類目第一名。
這家逐漸開始在全國市場嶄露頭角的企業，在大環境不景氣的背景下，逆勢取得了眾多耀眼成績。它究竟有什么秘訣？是運氣、資本的加持，還是真的并非浪得虛名、有可供同行借鑒的先進經驗？
消費升級：“侵入廚房”、定位中產階級
餃子對中國人的意義不亞于漢堡之于美國人，對中國人來說，在家里吃一頓熱騰騰的餃子不僅是果腹，甚至已經成為“回家”這個場景在飲食方面的代名詞。
船歌COO劉宏亮對餃子有獨特的理解：餃子永遠是自己家做的最好吃，所以船歌要做的是侵入廚房、冰箱和餐桌，做最好吃的餃子。這一點從2009年企業創立之初，就沒有變化過。
“不做快餐”首先體現在選材上，面粉選用北緯37℃的河套面粉，餡料方面以墨魚水餃為例，墨魚需野生、三斤以內，魚身紋絡必須清晰又要有天然規則，墨魚餡僅選用整只墨魚的40%、嫩白剔透、成桶狀的身體，其余部分舍棄。而黃花魚水餃則只選16cm左右長度的野生小黃花魚做餡。
這多少也導致了船歌的客單價較高，一般在百元左右，成為水餃中的“輕奢品”，船歌的核心顧客也正是生活不愿將就、收入穩定的中產階級群體。
劉宏亮認為，傳統水餃可以解決食客絕大部分的“吃飽問題”，而船歌著力解決的是對食材要求更高、能夠接受魚水餃鮮味的“較高需求”。
這也是市場細分、消費場景升級帶來更多、更高需求的結果。“而且隨著中產階級的規模越來越大、魚水餃品牌的傳播越來越廣泛，核心消費人群還會擴大。”他補充道。
光在食材和工藝上下功夫，還遠遠達不到侵入廚房的目標。通過內部討論，團隊發現，船歌的產品和家庭廚房做的水餃關鍵區別在于鮮度，其背后的影響因素是“時間”。
劉宏亮舉例說，如果人們剛剛買回食材，在家里面現做的水餃鮮度是100分。那么水餃在冷凍環境中儲藏一天，鮮度可能下降了1到2分，時間越長鮮度越低。
因此，怎樣才能降低水餃從生產到門店消費、從電商平臺到顧客手里的過程中消耗的時間，就成了決定“廚房侵入戰”成敗的關鍵。
發力供應鏈建設將“鮮”落到實處
為了打造能夠“侵入家庭廚房”的水餃產品，船歌CEO陸廣亮下了“死命令”：從生產到交付給消費者，時間不能超過10天。
為了兌現軍令狀，船歌在持續摸索中建設了一套以用戶驅動為核心的供應鏈體系。
1)、以工廠為核心布局產業
船歌意圖建立以中央廚房為地理中心，以門店為體驗入口的產業布局。該布局是為了滿足船歌“鮮”字訣的要求，最大限度縮短“生產-門店”這條線的時間周期。
目前，所有核心產品的原材料，幾乎全部由位于青島的工廠來供應。每天，加工廠都會將各個門店所需的餡料運送至北京、濟南等城市的獨立中央廚房進行加工，最后運輸至門店，這條線目前可以解決七成左右的產能需求。
剩下的三成需求，通常是普通產品，如黃瓜雞蛋餡兒的水餃，餡料就可以分配給各地門店，根據需要自行完成。
據筷玩思維了解，眼下船歌門店主要還是集中在山東地區，在北上廣及其它重點城市的布局還未完全鋪開。
但劉宏亮介紹，接下來的產業布局會沿用目前“加工廠-中央廚房-門店”的三級結構，預計下一步在北京、上海再開設兩家工廠，分別輻射北京、江浙滬市場的中央廚房和門店。
2)、強化冷鏈物流標準
如果說門店終端的時間自己還能控制，那電商平臺的冷鏈物流又該如何控制呢?
船歌選擇順豐作為配送上的合作伙伴，這是由于順豐冷鏈的技術和效率在國內市場優勢較大，“雖然還可以做得更好。”劉宏亮說。
為了“鎖住”鮮味，船歌采取了五層包裝，這也是防止物流過程中的破壞和凍餃軟化問題。經過破壞性測試，包裝后的水餃在太陽下暴曬36個小時左右會出現軟化情況。
為了保證產品的高標準，目前，船歌只會配送順豐能夠保證在48小時內送達的地區，其余地區暫時不支持訂單。
客服方面如果發現快遞送達后，顧客沒有在48小時之內完成簽收。會主動與顧客取得聯系，溝通重新配送事宜。
同時，船歌通過網絡與順豐建立實時催單系統，產品如果在24小時內沒有發出，系統會對順豐及快遞員發送通知，24小時過后每2小時發送一次。若因此導致顧客沒能在36小時內收貨，順豐會進行相關賠付。
最后，冷鏈物流的冷凍標準也由船歌制定。劉宏亮以三文魚為例，三文魚在被捕捉上來之后，一般會放置在零下15℃的環境中冷凍。
但事實上，日本料理界公認的最佳溫度是零下90℃的急凍，船歌沿用了這一標準。同時經過摸索，食材物流過程保證零下18℃最佳、餃子成品最佳保鮮溫度是零下25℃到零下40℃之間。
3)、砍掉不合標準的銷售渠道
商超是水餃銷售的一個重要渠道，但如果在商超中銷售，運輸和儲藏時間超過10天了怎么辦？
經過與商超的談判、內部討論，船歌確定無法對第三方平臺的儲存時間、服務質量進行事前預警和實時監控，便果斷舍棄了這一銷售渠道。
線上平臺也面臨著類似的問題。
在與京東談判時，京東要求所有產品交付給他們后，要由平臺全權代理。但船歌堅持要求整個產銷環節必須低于10天，整個談判因此反反復復，持續了數月。
最后達成的方案是：水餃在交付到顧客手中之前，若存放超過10天必須銷毀。
“餐飲+互聯網”主次分明：互聯網是工具
“我們還是傳統餐企，不是一個互聯網產品公司。”劉宏亮在采訪中反復強調，對于餐飲企業來說，做好餐飲企業的基本功更重要。互聯網雖然可以在營銷、運營、顧客管理等方面提供分析工具，但這并不是餐廳的“根基”。
比如對餐企來說，財務報表上的問題總結下來，歸根到底還是供應鏈+產品結構的問題。如何根據餐廳品牌定位、資金儲備戰略性的調整供應鏈和產品結構，才是決定一個餐飲企業存亡發展的根本。
但事實上，船歌也一直在學習運用互聯網思維工具。尤其在會員管理方面，有一些有益的嘗試。
對任何一家餐廳來說，提高并鞏固復購率都是保證營業額的重中之重，尤其是會員管理，在互聯網時代之前，缺乏有效的價值挖掘和管理手段。
船歌現擁有500萬核心顧客群，其中會員近100萬。船歌為這群核心顧客打造了“鮮食派”社群系統進行管理，餐廳不僅會將會員優惠活動第一時間告知會員，還會舉行新品試吃活動、抽獎活動等，這批對生活不講究、有表達欲的忠實粉絲還經常給水餃提供改進意見。
如新品“榴蓮水餃”，也是在粉絲的建議下不斷完善成型的。粉絲同時也是船歌的產品經理和宣傳人員，不僅可以促進產品更加性感，通過口碑效應也可以幫助餐廳招攬更多顧客。
船歌魚水餃誕生于消費升級的背景下，進行品牌定位時也是出于滿足核心顧客“中產階級們”的需求，因此可以說是具有“用戶思維”的基因的，而“侵入廚房”水餃的誕生本質上也是人們的消費訴求升級導致的，未來，越來越多的人會選擇不自己動手做飯，但同時又希望找到家的飲食記憶。
船歌的特色供應鏈創新也是以尊重“用戶體驗”為導向，“我們所有的互聯網化嘗試、企業運營體系的創新，都是用戶逼出來的。”劉宏亮總結說。
結語
企業成功的關鍵在于：能否跳出紅海，開辟藍海。那些成功的公司往往都會傾盡畢生的精力及資源搜尋產業的潛在需求以及新需求。
在被稱為水餃行業寒冬的2014年，多數連鎖品牌業績下滑時，船歌魚水餃不僅一鳴驚人填補了消費場景升級的市場空白，還順勢開啟了進軍全國市場的計劃。
從船歌對待互聯網的態度、今年頻繁出現的“餐飲企業一定要賺錢”的呼聲，我們可以發現越來越多的餐企在重新思考“互聯網+餐飲”這個行業命題。
實際上，不只是餐飲行業，小米CEO雷軍、樂視CEO賈躍亭、當當CEO李國慶等互聯網大佬也集中出現了反思大潮。
互聯網與實業的關系或許也到了重新梳理的時候。
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