餐飲業第三次倒閉潮降臨，供應鏈將執掌你的命運

高端自助品牌金錢豹“拖欠供應商貨款”的余波未平，知名作家韓寒的餐廳“很高興遇見你”遭供應商討債的新聞又登上了頭條。

繼八項規定“血洗”高端餐飲、沖動資本裹挾外行攪局，第三波閉店潮隱藏在智慧餐飲、休閑餐廳、O2O升級等熱詞的陰影下悄然而至。據調查顯示，2015年餐飲業全年月倒閉率達10%，年復合倒閉率超過100%。

經過市場洗禮的餐企大都是懂互聯網、營銷、品牌的高端玩家。筷玩思維認為，游戲的下半場將由擴張侵略戰爭進入比拼運營實力的正面陣地戰。

在各項運營指標中，占餐企營業額近50%的采購成本成為“眾矢之的”，供應鏈的價值正在被全行業重新認知。

眼下，中國許多餐廳對供應鏈的認知度偏低，仍把供應鏈和采購劃等號，給采購部門掛上“供應鏈管理部”的牌子就改弦更張的做法，無異于新瓶裝舊酒。

而且，中國餐飲供應鏈市場還處于萌芽階段，面臨的市場環境也更加復雜，很難形成規模效應。

上下游的束縛：難以標準化的中國飲食文化

供應鏈難以切入的一個原因在于：復雜的中國飲食文化難以標準化，餐廳大都依靠主廚的豐富經驗進貨。

1)、八大菜系需求各不相同

粵菜不惜成本追求高品質食材，對汁水、醬料很挑剔。川菜口味較重，調味品需求量巨大。“辣味露”在市面上不常見，但90%以上的川菜館都在使用。

2)、復雜的中餐食材

以調味品為例，茴香的品種多達20多種。花椒細分為紅花椒、清花椒、青川縣花椒、漢源縣花椒、河南花椒等等。辣椒醬僅云貴川就有十余種。

3)、主廚主觀標準難把握

如大中型火鍋店訂購豆瓣醬，每次起訂量為10噸，口味需多番調試才會找廠家、或在中央廚房定制，甚至火鍋易拉罐、罐裝油碟等也需定制。

餐廳若想自建全供應鏈，就需要天文數字的啟動資金，目前僅有百勝、海底撈等數家大型餐企擁有相對完整的供應鏈產業。

全供應鏈的復雜程度也超過很多餐企老板的預想，從餐廳角度來看，全供應鏈可分為5個環節：

1)、采購

某集團化酒店曾做過實驗，3個采購專員2小時內負責30家大小供應商的訂單采購，而且是全品類采購(水產、凍貨、調料、蔬菜、米面油、日常用品)，已達極限。

2)、分揀

5名分揀人員，在2小時內完成40家供應商的分揀及裝車，也是極限數據。還產生了大量錯誤：標簽貼錯、斤數不對、裝錯車、菜品品質錯誤等。

3)、運輸

午餐是餐廳的重頭戲，對在寫字樓附近的餐廳而言尤其如此，采購人員在6點30分前完成前兩步，9點前從市場驅車趕到餐廳并完成卸貨，也是個挑戰。

4)、審核

收貨時要檢查食材、食材品質、缺貨、多貨、斤數不對等問題，若出現問題還要通知相關部門退換貨。

5)、退換貨

退換貨還將支付額外的人力、物流和時間成本，并給餐廳造成額外的運營壓力。

從供應商的角度來看，全供應鏈還需加上拿訂單和收款2個環節，為此還需要強大的地推團隊和干練的客戶維護專員，以爭取客戶和規避退換貨造成的成本問題。

面對復雜的餐廳需求，供應商應如何以標準化的服務鏈滿足之，勉強滿足又能否實現盈利，都需要在市場中試錯。

餐廳籌建供應鏈則需要海量資本的加持和大批專業管理者，在供應鏈市場的起步階段，想找到既有實力又“懂”自己的供應商也很難，中國供應鏈市場始終難以形成閉環結構。

采購是供應鏈的一線崗位，傳統采購只需考慮購買到質美價廉的原材料，降低采購成本。但供應鏈的環節復雜得多，還涉及到提高運輸效率、優化加工工序、降低庫存成本、標準化餐品質量等等。

好計劃是好供應鏈的核心

計劃是整個供應鏈管理的大腦，包括需求計劃、生產計劃、物流計劃、庫存計劃等等，這也是供應鏈管理和傳統采購最大的不同之一。

云味館的供應鏈計劃從核心產品和顧客需求開始進行倒推，云味館對中產階級的理解是“健康、有生活品味和情懷，時間匆忙但不愿將就”的人群，因此它對食材的甄選都以高蛋白、低脂肪、營養豐富為“底線”，很多食材都來自國外市場。

餐廳經過統計，發現其主打單品之一的鮮蝦米線套餐的需求量很高，于是決定舍棄供應商“代購”環節，直接向終端市場大批量采購全年的南美大蝦。

按理說，高挑選標準加上遠程運輸會大大增加成本。但此舉反映在終端上，就是性價比極高的單品持續火爆市場，直接打響了云味館的品牌，還額外節省了大量的品牌推廣成本。

采購作為整個供應鏈的起始環節直接面向一線，采購人員對食材市場的理解、敏感度最高。這決定了在環環相扣的供應鏈上，采購可以提供更有價值的信息，其定位早已不是單純降低采購成本的角色了。

1)、供應鏈的排頭兵

采購和供應商要走在餐廳決策的前面，根據數據反饋和店內消費情況挖掘消費者需要，然后思考什么樣的食材才是餐廳需要的。

2)、全環節對接

采購人員還可以向市場部提供健康賣點、營養成分和產地等信息。同時向產品研發中心提供新品開發的建議，從以前“脫節”的角色轉變為全程參與供應鏈優化的積極狀態。

3)、活用新技術平臺

B2B平臺逐漸興起，采購人員需要學會利用其公開、透明、不拿回扣的優勢，同時與多家供應商進行談判，公平競價。B2B平臺還方便了餐廳互相抱團、聯合采購。既提高了效率，又降低了成本。

東方餃子王在全國有近百家門店，雖然“工業化”的供應鏈對餐廳的規模發展功不可沒，但CEO周游堅持認為，供應鏈在“工業化”的同時必須保障“匠心”。

周游認為，供應鏈本質上做的是流程上的優化，而不是在“制作成本”和“食材品質”上偷懶。好的供應鏈既要保證口味標準化和食材使用效率，也要保證產品能夠滿足顧客挑剔的口味和對品牌理念的深刻表達，惟其如此才能保證企業持續、穩定、高效的健康發展。

他以“土豆絲”為例，“雖然大家現在都能找到好土豆，愿意多花錢，但我們比別人領先一步：就是拿到門店切，離消費者最近，大家覺得好吃。”

用機器切，土豆絲會喪失水分，用手切，每份土豆絲多賣兩塊錢，企業獲利，消費者也能吃到美味的土豆絲，東方餃子王光土豆絲每年就可以銷售300萬份。“足以證明只要你的產品品質好，就會有消費者買單。”

“能標準化的就交給外包的中央廚房，不能標準化的就要堅決拿到現場去做”。

優化供應鏈的關鍵：“塑造”優質經銷商

不是每個餐廳都有資本像云味館那樣直接到原產地大批量購買食材。所以對大部分餐廳來說，如何挑選優質、穩定的經銷商才是當務之急。

而僅有“挑選”的手段，餐廳作為終端還是顯得過于被動，有條件的餐廳可以主動參與到供應鏈市場的建設中去。運用市場手段主動引導、“塑造”優質經銷商，這也是上善之策。

關于挑選標準，我們不妨以國情同樣復雜、消費體量相近的歐美市場作為參考，梳理出優質經銷商的特質。

1)、能夠解決餐廳的庫存煩惱

歐洲第二大的供應鏈服務商“麥德龍超市”不僅擁有遍布歐洲主要交通樞紐的倉儲系統和商場，還配備了通過HACCP國際標準的冷鏈系統，食品達到美國宇航局的安全標準。

麥德龍重金打造儲藏系統是因為，庫存是餐飲行業最燙手的山芋之一：首先，食材存儲時間短、保鮮難度大。其次，各種食材的消耗速度會隨食客喜好而變化，難以預測。

所以供應鏈各環節都希望將庫存推給上游，降低自己的風險。而餐廳作為供應鏈的終端，需要第一時間的食材供應，并免于庫存管理的煩惱。

2)、強大的物流系統

美國餐飲供應鏈市場的巨頭Sysco，可以做到餐廳訂貨后24小時之內配送，并依靠龐大的采購數量，與供應商簽訂長期采購合同，從而在原料價格浮動的情況下依然保持相對穩定的出售價格。

它的兩個區域配送中心和185個配送設施，是目前全球任何一家連鎖餐飲企業都無法比擬的。

3)、巨大的采購量

對優質的經銷商而言，采購的數量與質量應該并駕齊驅，數量不僅可以保證穩定的出售價格，更為關鍵的是有利于自身的穩定性。

食品經銷服務無大利可圖，基本屬于以量取勝。Sysco稅前利潤率常年保持在2.5%到3%之間，運營依靠現金收入流轉和借貸維持。

良性的資金鏈是食品經銷商維持正常運營、擴張業務規模、降低價格波動風險，保持與供應商及顧客良好關系的先決條件。

如何精明的處理和經銷商的關系

中國的餐飲供應鏈產業仍在萌芽階段，Sysco年營業額可占北美市場25%的份額。中國的領先者年營業額為3億人民幣左右，僅占預估市場的0.03%。

雖然發展潛力大，但中國市場仍處在集約化程度低、競爭無序、供應商良莠不齊的發展階段，行業里甚至還沒有成熟的比價系統，造成餐廳的篩選成本過重、地位被動。

對此，百勝中國經過多年實踐，探索出了一套“軟性比價系統”。

1)、百勝中國的“軟比較系統”

在質量為先的前提下，根據食品安全、質量和商務審核的總體績效結果，供應商需要先獲得資格，然后以起始份額來進行競標。

百勝對競價最低的供應商提供獎勵份額，其他供應商則有機會跟標，但會拿到較少的份額，而一次競標失利的供應商還有望在下次贏回來。

競價通常每半年一次，每次輸贏不大，避免了過大的激勵或損失造成供應商惡性、過度競標。

2)、餐廳與經銷商的“相處之道”

有種說法認為，正是因為終端企業過度殺價才導致各種產品質量、安全問題。

對此，主導了該制度的前百勝全球餐飲集團董事會副主席蘇敬軾認為，“沒有比價，談何市場經濟和有序競爭？關鍵是智慧思考，聰明比價。任何一個看重長期健康發展的企業，都會努力摒棄單純追求低成本、高利潤這一飲鴆止渴的方式，百勝鼓勵供應商在產品質量和服務上進行競爭。”

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