他用四步，20家門店營業額提升40%

文丨職業餐飲網 王依

“三年一小坎，十年一大坎。”

這在餐飲行業幾乎是一個眾所周知的鐵律。

尤其是在北京這樣競爭如此激烈的環境中，能走過十年的餐飲企業并不多，而京味齋就是其中之一。

京味齋主做北京菜，從誕生之日起，已經走過14個年頭，發展出五大品牌二十多家門店，而且大部分門店面積都超過千平。

但，就是這樣一家京城老字號，在三年前，還一度面臨嚴重的虧損，幾乎到了要關店止損的地步。

就在這關鍵的時刻，京味齋的管理團隊推出了幾項改革措施，讓京味齋成功走出谷底，回到了正軌，2016年整體業績同比2015年提升40%。

而這系列改革背后的操盤手就是京味齋的總經理羅恒發，近期，職業餐飲網的記者前往京味齋采訪了羅恒發，聽他講述，具體是怎么為京味齋把脈號診，又推出了哪些關鍵性的舉措？

京味齋的總經理羅恒發

2013年到2014年兩年間，餐飲行業的大環境不好，京味齋的發展也受到了一定的影響，從而進入了低谷期。

當時，京味齋有好幾家門店的經營情況每況愈下，一眾高層也是心急如焚，這個時候羅恒發臨危受命，擔任了京味齋總經理的職位。

其實，羅恒發是在2006年就加入了京味齋，最早是負責產品研發，在京味齋工作近十年，讓他對這個企業再熟悉不過。

他總結，除了受到餐飲行業大環境的影響之外，京味齋自身在經營上出現的問題才是虧損的根源。

當時，京味齋雖然主要做的是北京菜，但是在那個時代，還沒有單純的京味菜的概念，所以，實際在定位上，更加趨同于家常菜，所以，在整體的大方向上，京味齋的思路還是很不清晰的。

另外，從競爭的大環境上來說，北京地區做千平大店的餐飲品牌，如金百萬、大碗居、大鴨梨基本上也是定位為家常菜，而京味齋沒有獨特的特色，在這種同質化競爭嚴重的情況下，很難取勝。

在生意不好的時候，京味齋就開始往產品線里大量的加菜品，基本上市面上流行什么就加什么，比如烤魚等，京味齋的菜單上的產品數量一度增加到了兩百多道。

但，增加的這些菜品基本上在每個家常菜館都能吃得到，本身并沒有強烈的標簽感和獨特性，在消費者心目中也很難留下強烈的記憶。

當時，京味齋的經營大方向出現了問題，未來也有了很多的不確定性，團隊也很迷茫，于是，陸陸續續有一些老人選擇離開，而這對京味齋來說無疑更是雪上加霜。

總結發現了問題的根源之后，羅恒發開始著手進行一系列的改革，而這些針對性的政策也有非常好的成效，讓企業的總體業績提升了40%。

那么，他具體是怎么做的呢？分四步走。

首先第一步，是明確京味齋的定位。

羅恒發認為，家常菜這個定位過于籠統和模糊，而京味齋最擅長和最大的特色就是北京菜，于是，他提出京味齋要回歸北京菜的定位，聚焦并且要專注做大北京菜。

1）精簡菜品，回歸北京菜的定位

為了明確京味齋北京菜的定位，羅恒發主張必須要重新精簡菜品，把不符合北京菜系的產品都砍掉。

“其實有一些家常菜賣的也非常不錯，但是從長遠來，這還是不符合京味齋的定位的，所以就必須改，當時我們也是忍痛割愛，重新梳理菜單的時候精簡了大概15%的產品，專注做北京菜。”

2）重新排版，為菜品加注解

原來京味齋菜單的排版是簡單的按照涼菜、熱菜等分類來進行的。后來羅恒發認為這樣的排版過于傳統。

于是他就在重新編排菜單的時候，將菜品按照老北京菜系的演變過程，來重新排版。并且在菜品的旁邊配上注解，或是菜品的來歷，又或許是與菜品有關的故事，讓消費者在點菜的時候，同時了解了北京菜的前世今生，體驗到北京城的飲食文化。

在梳理完產品線之后，在京味齋新源街的門店中，進行調整的時候，羅恒發發現僅僅梳理菜單，實際的效果并不理想，于是他開始琢磨其他的舉措。

“其實在北京菜整體大環境不好的那兩年，局氣的出現是給了我一些啟發的，我這才明白，實際上這個時候消費者對餐廳的要求已經不僅僅只停留在產品和服務上了，而是已經上升到一種社交需求和情感體驗。”

于是在做好產品梳理之后，羅恒發也開始在場景打造上發力，主要從兩方面入手。

1）增加具有文化特色的裝飾

京味齋重新升級的門店里，采用了大量的木制材料，青磚材料，磚雕材料，營造出一種古樸感，另外，在門店的軟裝環節，為了搭配北京菜這一定位，大量的采用了具有老北京文化標識的一些裝飾，比如鳥籠、燈籠、風箏、龍頭、洋車、老物件等。

京味齋門店里采用的燈籠和龍頭的掛飾，十分具有老北京的文化感，讓人一進入門店有一種穿越感。

甚至在部分包房的設置上，京味齋都采用了鳥籠的形象。

京味齋門店的收銀臺稱之為“賬房”。

等位區擺放了洋車，供顧客拍照。

就連服務員也進行了重新的設計，這種旗袍和中山裝的搭配，透露出濃濃的民國風，與整體環境的搭配相得益彰。

2）增加演藝環節

同時，羅恒發還在門店增加了演藝的環節，擺上了戲臺，每晚固定時間有演員表演琵琶、古箏，京韻大鼓、三弦兒等節目。另外，他還在門店入口的位置，擺上了泥人的展示臺來展示捏泥人的傳統技藝。

京味齋在大堂里擺上了戲臺子。

每晚6點到8點，京味齋的門店開始表演節目，有時候是京劇等曲藝節目，有時候則是古箏琵琶表演，讓顧客一邊吃著飯，一邊看著表演。

在門店入口的位置，擺放了泥人的展示臺，非常吸睛，前來消費的顧客不時的駐足觀看。

京味齋是一個14年的老品牌，有粘性的固定客群集中在中老年，年輕人占比并不高，但是，八零九零后的年輕人恰恰是消費的中堅力量，所以這也是讓羅恒發最為頭疼的一個問題。

到底怎么樣才能吸引年輕人來消費呢？

為了解決這個問題，羅恒發分析了年輕人的消費習慣，他發現八零九零后，選擇一個餐廳，都會去看大眾點評上的評分，一定首選評分高的。所以，他認為網絡是一個很好的引流渠道。

為此，他設立專人來管理網絡上的評價，并且每周進行全公司的通報，發現一個差評，落實到具體的負責人，一般是店長。對顧客的反饋的內容，進行專業分析，從菜品、服務、環境三大維度，以顧客的視角總結問題，進行工作重心的部署，通過這種方式來倒逼門店的管理。

在這種嚴格有序的管理下，京味齋旗下20家分店在大眾點評上大部分都是獲得5星好評，最差的也有4.5星的成績，當然這種方式，也成功的吸引了一批年輕的消費群體，以及外地游客。

職業餐飲網小結：

“京味齋之所以遭遇低谷，就是因為停留在原地，產品還是原來的產品，服務也還是原來的服務，但是實際上消費者需求已經變了，如果我們沒有意識到，必然就要被市場淘汰。”在采訪的最后，羅恒發總結說道。

作為一個14年的老字號，京味齋也曾因跟不上市場的變化，險遭淘汰，但好在掌舵手懂得與時俱進，在關鍵時期，大膽的做出調整，才能起死回生，也才有了今天的京味齋。

其實老字號如何適應市場的發展，也一直是餐飲行業討論的課題，而京味齋的經歷恰好就提供了一個很好的學習案例。

（本文作者王依，微信WYbeijing13，如對文章有探討，請加微信。）