對標星巴克，聚焦水果休閑餐的水果先生作何批判性學習

“你覺得這杯咖啡怎樣?”

采訪中水果先生創始人米登燕問到，在他看來，這家咖啡館的咖啡品控并不穩定，每次喝都能感覺出差異，而星巴克咖啡的品質是穩定的。

不難看出，他認可星巴克，品控穩定是眾多因素之一。

從1999年進入中國市場以來，星巴克的擴張腳步從來沒有停止，目前其上海門店超過300家，北京也超過180家。對于目前在北京31家門店，員工剛剛超過300人的水果先生，即便只是放眼中國市場，星巴克也絕對算得上飲品連鎖企業的龍頭。對標行業老大，是大多數企業的做法。

更深一層的邏輯，水果先生希望創造水果休閑餐飲新品牌。根據定位法則，必須找到目前行業里的領導企業，將其作為參照建立對立面戰略，以此進行品牌打造。假如將水果飲品企業作為參照，容易變成跟隨戰略，而非對立面戰略。水果休閑餐飲的定位，讓水果先生最終決定對標定位咖啡休閑餐飲的星巴克。

筷玩思維第四期內容選題聚焦“水果O2O”

2009年水果先生品牌創立，當時走的是購物中心水吧路線，然而100%純鮮榨果汁在水吧市場中面臨很大的競爭壓力，米登燕開始求變。

購物中心里的星巴克給了他很多啟示，星巴克以咖啡為主線產品，搭配甜點、簡餐，為消費者提供咖啡休閑餐飲。水果先生同樣可以將果汁作為主線產品，同時搭配水果沙拉等簡餐，做成水果休閑餐飲，2012年，米登燕在寫字樓開了水果先生第一家休閑餐飲定位的門店。

星巴克的門店選址比較多樣，購物中心、寫字樓、風景區等皆有分布。水果先生沒有簡單跟隨星巴克的選址策略，而是做了聚焦。購物中心、風景區人流巨大，但人群消費力存在一定差異，以一定標準去選擇寫字樓，獲得的消費者無疑更加精準。因此，休閑定位的門店都開在了具備特定條件的寫字樓里。

什么特定條件呢?一個是高租金的高端寫字樓。其遠洋大廈門店、雙子座大廈門店、華貿中心門店等，均是北京典型高端寫字樓，選址時寫字樓里的企業也是其重點了解的信息，這些選擇因素能夠為其篩選出擁有精準消費者的寫字樓。

另一個是高峰期人流大于3000人。物業提供的數據僅僅是參考，考察寫字樓階段，水果先生派人專門在早晚上下班高峰期測算寫字樓的具體人流量，以3000人作為準入標準。畢竟在沒形成品牌之前，餐飲企業依賴位置獲得客流。

選址條件的嚴苛，為如今水果先生果汁產品賣到16-35元的單價，整體客單價超過40元奠定了基礎。

確定選址后，面積以100平方米左右為主的門店，如何裝修?星巴克門店環境存在兩個問題：一個是環境嘈雜，另一個是座位不夠舒適。水果先生針對這些問題進行對立面設計，商務定位的設計適當被減少，取代它的是健康生活的田園風格，沒有那么嘈雜，同時提高座位的舒適度。

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定位法則中，一個新品牌要占領消費者的心智，首先要解決品牌產品與現有行業內的產品有何不同的問題，打造產品的差異化特點。

星巴克產品的差異化在于標準化程度高，直觀的體現就是米登燕所感知到的穩定口感。咖啡的原材料咖啡豆是標準化的商品，這是星巴克咖啡產品得以標準化生產的基礎。其咖啡產品線以意式濃縮咖啡作為所有產品的基底，通過控制水、牛奶、奶泡、奶油等不同原料的配比，做出美式咖啡和多種花式咖啡，如果需要做成冷飲產品，再通過冰塊等對熱咖啡進行溫度上的處理。

控制好咖啡原料品質、各式咖啡產品的原料配比、產品的出品時間和溫度，一杯咖啡的生產基本就被標準化了。所以米登燕不管在國內還是國外，感覺星巴克咖啡的口感和溫度高度一致。

可惜果汁的原材料水果不是標準化商品，果汁產品的標準化遠比咖啡困難，怎么辦?水果先生深入水果原產地，并且隨著時令供應應季果汁，盡可能保證果汁產品的穩定性，希望以此搶占消費者心智。

米登燕向筷玩思維透露，目前水果先生在國內有12個水果原產地合作基地，遍布山東、海南、云南、浙江、臺灣等地，國外涉及越南西貢、新西蘭等。

如今一年內水果先生隨時令推出的果汁產品達到20款以上。8月將會上市越南西貢火龍果汁、九寶水蜜桃汁和蘋果汁、浙江巨峰葡萄汁和臺灣仙居楊桃汁；9月主打牛油果汁、云南蒙自石榴汁；已經過去的5月則是新西蘭黃金奇異果汁、青島藍莓汁、樂亭楊梅汁。

水果本身具有很強的時令性，不同時期水果先生會按照時令更替主打的果汁產品，引導消費者形成隨時令喝特定鮮榨果汁的意識。如此每個時期消費者的需求自然形成聚焦，主打的時令果汁被爆品化。果汁爆品化的優點在于可以通過整車運輸，提高水果供應鏈效率。其云南蒙自石榴從云南到北京的進貨周期為每周一次。

此外，針對榨汁工藝，水果先生研發了“物理冷壓榨汁機”。傳統榨汁機出汁量為40%，而“物理冷壓榨汁機”的出汁量達到60%，同時口感、色澤均有一定提升。榨汁工藝的改良同樣服務于打造果汁產品的差異化。

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從經營產品到經營用戶，為用戶提供更多更好的體驗，米登燕認為是水果先生發展的必然選擇。從他自身，到水果先生的市場經理、產品經理、部分研發人員，都是星巴克的金牌用戶，他深知相比星巴克的會員體系，水果先生會員體系的搭建空間很大，道路很長。

星巴克的會員服務被很多人熟知，從銀星金星的星級累積制度，到買三送一、升杯券等圍繞消費場景設置的會員權益，都在為其篩選忠誠消費者、增強消費黏性和提升復購率服務。在美國，星巴克金星會員的月復購率達到18次。

目前水果先生的消費者月復購率達到7.5次，儲值用戶7萬多人。如何進一步提升會員服務?米登燕的邏輯是所有會員服務必須以提升消費體驗為核心。

類似星巴克，水果先生的會員體系將支持盡可能全面的支付工具，通過支付場景的延伸，打破原先消費場景的局限，為消費者創造更多便捷。當在滿足消費者功能性需求的基礎上，不斷提升服務的便捷性，就有可能因此縮短消費者的決策路徑，讓他們最終選擇其提供的產品，水果先生希望以此建立消費者的忠誠度，進而提高產品復購率。

會員體系最終的落腳點在于沉淀用戶消費數據，根據數據分析建立精準用戶畫像，借此實現精準營銷，同時幫助公司進行決策。“用戶消費數據是未來水果企業最大的資產，用戶即資產，數據即資產，所有的信息化、數據化服務，都是為了建立數據資產。”米登燕說到。

會員體系搭建實際上是企業互聯網化的重要一環，水果先生的互聯網化嘗試并不止于會員體系，其他大數據建設、線上支付、線上外賣等都是其探索重點。除了消費端的用戶行為數據，產業前端的供應鏈數據和企業運營、財務數據，都是水果先生大數據體系的組成部分。

與星巴克不斷互聯網化邏輯相似，線上支付、線上外賣服務、大數據分析反哺企業決策，都與消費體驗的升級關系緊密，體驗提升通過長期積累，慢慢呈現出企業的休閑文化，實現品牌對消費者心智的占領。

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直營和加盟是連鎖的常見形式，幾乎每個品牌連鎖企業都要面臨擴張形式選擇的問題。出于快速規模化擴張和規模化形成的品牌認知考慮，大多數連鎖品牌擴張初期傾向選擇加盟模式。

1999年星巴克進入中國市場，同樣選擇了加盟模式而非直營模式，在北京采用協議合作形式，自身占股僅為3%，在上海采用特許經營合作的形式。直到2007年，其新開的門店全部變為直營模式，自身占股達到90%，此前開設的門店也在通過回購，逐步轉化為直營門店。這是品牌由擴張重心轉為品牌建設重心的組織形態轉變。

選擇利于快速擴張的加盟模式，還是選擇有效把控門店經營，利于品牌建設的直營模式，同樣是處于擴張初期水果先生需要面臨的選擇。基于對星巴克擴張之路轉變的思考，米登燕并不傾向采用加盟模式，因此至今水果先生所有門店均為直營。

在變化日新月異的時代，難道沒有更能兼顧快速擴張與品牌建設的組織形式創新?

事實上各類眾籌形式的出現，為連鎖品牌擴張提供了新的思路。米登燕透露，水果先生未來可能嘗試通過合伙人眾籌來進行門店擴張。新開設的門店由合伙人提供部分資金，他們只有公司分紅的權利，沒有經營權，門店的經營仍然由水果先生嚴格把控，同時門店運營信息、財務信息向所有合伙人公開，以此形成彼此信任，實現長期合作共贏。

早年米登燕從事過投資工作，擁有投資人視角的他，也會用高山仰止這樣感性的詞語來描述水果先生的對標企業星巴克，身為品牌掌舵者，也許他最清楚，水果先生搶占消費者健康休閑餐飲心智的路還有多長。

PS：吃喝玩樂消費產業鏈由數千上萬的細分市場和角度組成。筷玩思維第四期內容選題接近尾聲，第五期專題將聚焦咖啡這一細分市場和品類。

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