關注后回復“資源”領取139本餐飲老板必讀書
關注后回復“社群”進入餐飲創業家官方粉絲群
海底撈上市首日，市值突破1000億，立即成為中國第一、全球第5的餐飲企業。而且更為驚人的時，海底撈的運營數據，讓其它的餐飲企業望塵莫及。2017年營收106.37億，利潤11.94億；截至上市前，擁有及營運餐廳320家，其中整體翻臺率達到5次/天，均遠高于行業平均水平。此前在香港上市的呷哺呷哺的營收數據只有它的三分之一。張勇，技校畢業，進入拖拉機場做電焊工，24年，實現人生夢想，背后的推手是什么？
花 絮
金百萬董事長鄧超在談到張勇時，佩服之情油然而生。“有一次到內蒙古徒步，和張勇住一個蒙古包。自己忙的焦頭爛額處理公司事務，張勇卻始終氣定神閑的在看書，問他一些具體業務和數據他經常一問三不知，但他會立即拿起電話，找相關的人員來問，回答我。
張勇特別喜歡讀書。
一、我從小聽了那么多道理，卻依然過不好這一生？
很多人都在問海底撈的核心競爭力是什么？其實是問錯了，應該問海底撈的核心競爭力是怎么形成的，我該怎么打造自己的核心競爭力？
海底撈的核心競爭力究竟是怎么形成的？其實秘密也就在這里，就是張勇的持續的學習能力，而且是學習了就立即行動。
電影《后會無期》中，有一句經典臺詞，“我從小聽了那么多道理，卻依然過不好這一生”。為什么，核心是沒有按道理去行動。
張勇喜歡讀書，特別喜歡讀管理大師德魯克的書。曾經負責海底撈品牌營銷策劃的裴成輝說，張勇一度要求管理人員都要學習德魯克的管理著作，把德魯克的管理完全應用到公司管理中去，而且張勇也一度是德魯克管理學院名譽院長。
整個海底撈的管理中，無時無刻不透露出德魯克式的管理。學了就立即去做，才會有效果。
二、我們的業務是什么？
海底撈進入火鍋市場的時候，火鍋已經是一片紅海市場了，這也是海底撈沒有進入成都、重慶市場的原因，那里的競爭太慘烈了。
德魯克的經典三問：我們的業務是什么？我們的業務應該是什么？我們的業務將會是什么？
張勇一直在思考這樣的終極問題。到海底撈進入上海市場遇到阻擊時，這個問題，才能終于有了答案。
上海大區一度虧損，大區經理反饋，上海人愛吃魚滑、蝦滑等產品，如果我們固守川式的麻辣，我們很難在上海成功。
這也是很多餐飲企業走不出區域，中國沒有全國性餐飲企業的根本原因，菜品在全國各地口味差異太大。
海底撈的業務是什么？是服務。答案有時候就是這樣一目了然。
三、營銷創造創客
首先，德魯克認為企業的目的只有一個,那就是創造顧客;有且只有兩個基本職能,即營銷和創新。
很多餐飲業內的人知道，海底撈不在媒體上投放廣告，也不打折促銷，幾乎不做營銷。但實際上，海底撈是通過創新，來持續做口碑營銷。
把顧客感動到哭
1、有個顧客喜歡吃老干媽拌香菜下飯。但這個菜品，海底撈沒有。當顧客提出這樣的需求時，海底撈就會按照顧客的喜好滿足她的需求。故事還沒有結束，當這個顧客去上海吃海底撈時，服務人員居然又把他最愛吃的這道菜端上來了。他當場就感動的哭了。
顧客在異地能享受這種服務，肯定會覺得非常感動，他肯定會主動幫海底撈做宣傳。這就是感動顧客的回報。
2、人類再無也法阻止海底撈
微博爆火的時候，“人類再也無法阻止海底撈了”，響徹底微博。圖片上有一個嬰兒安靜的睡在海底撈的嬰兒床里，這就是海底撈的變態服務，本質是上變態營銷
海底撈重新定義了餐飲行業的營銷。
四、創新創造顧客
很少有餐飲企業把創新擺在非常重要的位置，系統化做創新的，少之又少。但海底撈可能是餐飲企業第一個系統建立創新體系的餐飲企業。公司會每月對員工的創新進行評比，評選出最好的創新案例，放入總公司創意案例庫中。表彰提供創新案例的員工，對員工以及所在門店店長給予正面的鼓勵。
而且，創新都是第一線的員工作出的，他們最理解顧客，無論是包手機的袋子“包丹帶”，還是美甲擦鞋，都是員工做出的。我們驚奇的發現，餐飲行業的創新幾乎都是海底撈創造的。
2003年，非典爆發。很多顧客不愿外出就餐，西安的大區經理楊利娟就首先推出了火鍋外賣。事隔8年后，2010年，海底撈再次推出海撈送。
為什么？海底撈認為外賣是大趨勢。當很多餐飲老板看不清，看不懂，看不起時，海底撈已經創新了火鍋外賣。
目前，海底撈已在中國40個城市經營外賣服務。2017年，外賣銷售額達到2.19億元，占比達2.1%，比2016年提升了0.2個百分點。
裴成輝說，如果說你的產品不適合做外賣，那么你只能適合被淘汰。海底撈通過創新，把最不適合做外賣的產品做了兩個多億。
創新，創造了顧客！
讀書改變命運，但最根本的是，讀書后要行動，才能改變命運。
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