海底撈張勇化身段子手 揭秘“變態服務”背后的故事

2017中國綠公司年會于4月22-24日在河南鄭州召開，四川海底撈餐飲股份有限公司董事長張勇出席了23日下午的創變者專場，以“讓成本中心創造價值”為主題，全程妙語連珠，向聽眾奉獻了一場干貨滿滿的分享。

▎我能不去吃海底撈就不去

海底撈這些年受到外界的一致盛贊，張勇表示海底撈每在海外開一家店，都會有當地最有名的媒體過來報道，但海底撈依然有許多問題需要改進。

1994年張勇創辦海底撈時并沒有什么管理概念，那時海底撈在北京有10來家店，店長都是他看誰工作干得好，就派誰過去。后來店越來越多，漸漸管不過來了，公司就設立管理層級，領班、經理、店長、大區、總部，總部里面還有很多職能部門。

部門一多，內耗加劇，利潤急劇下降，張勇發現辦公室搬了又搬，越搬也大——公司的人越來越多。他看在眼里，感覺：“每加一張桌子，我的心就在流血。”

2013年，張勇發現人力部門每招一個人的費用從原有的1300-1400元，漲到了1700元，他找到分管的聯合創始人談話，希望將費用長期控制在1500元，結果對方非常生氣：“1500塊？我下面的小姑娘們加班都加哭了！”那這事該怎么辦？

張勇后來總結出，餐飲行業技術壁壘較低，又是勞動密集型機制，邊際成本高，就算在全球范圍內，也沒有特別大規模的餐飲企業，這都是因為沒有能力建立起現代化管理體制，尤其是該怎樣處理碎片化時間。

張勇就說他自己平均兩個月才吃一次火鍋，而且能不去海底撈吃就不去：“因為我去了那里，自己也搞不清楚是去檢查還是吃飯，弄得所有人都很緊張。”

▎每一個KPI指標背后都有一個復仇女神在等你

為了組織和激勵，海底撈曾細化過KPI指標，包括杯子里的水不能低于多少、帶眼鏡的客人一定要提供眼鏡布、要記得給客人手機套上手機套……沒有做到就扣分。

結果張勇形容為：“這下完蛋了。”所有人都積極過度，有的客人不喜歡手機套，把手機取了出來，員工怕扣分，就趁他們不注意又把手機套套上去。最后他發現，每一個KPI指標背后都有一個復仇女神。

海底撈把所有的店分成ABC三個等級，到最低級C不扣錢，給輔導期，輔導期內整改不過來就淘汰。

后來我發現，其實每一個KPI的指標，背后都有一個復雜的指標，所以我就考核間接指標，一家餐廳好不好，我們都很清楚，我們每個人都吃過飯，他的朋友就會根據推薦吃了就是不錯，柔性指標起決定性作用，顧客的滿意度，包括員工的努力程度也是這樣，我們沒有辦法去證明。

所以說我就決定把所有的KPI去掉。

▎事實和真相有時候并不是想象的那樣

考核則根據員工工作量，張勇也呼吁在餐飲行業進行計件工資，干得多掙得多。同時，很多正式、非正式的東西都要考慮到。張勇曾觀察到一個工作特別努力的小伙，正準備提拔他的時候，小伙離職了，因為店里吧臺的小姑娘告訴他“不要在那里表現了，我已經有男朋友了”。原來他是為了吧臺的小姑娘奮斗。

可見事實和真相的差距，領導人還在整天跟員工談什么夢想和情懷，有時候事情真不是這么考慮的，正式的東西、和非正式的東西都要考慮到。

▎改變模式，讓成本中心變成利潤中心

現在海底撈采用阿米巴經營模式，歐美餐飲能夠做起來，因為他們的第三方服務機構較大，而且是面向社會的，不只為單一店家提供服務。

海底撈就將業務拆分成火鍋底料生產商頤海、供應鏈全托管運營商蜀海，頤海獨立6年多，估計上市之后年利潤至少2億。這樣就讓成本中心變成了利潤中心。

▎對服務員的創意我都是睜一只眼，閉一只眼

在觀眾提問環節，有人提到獨自一人去海底撈用餐，服務員拿來一個米老鼠放在對面的案例，張勇表示，對于服務員的創意他都是睜一只眼，閉一只眼，總的來說他覺得是利大于弊。

張勇一直要求員工誠實善良。結果在上海一家店，一位客人帶太太進店的時候說：“好久沒來吃海底撈了。”旁邊的服務員說：“你不是昨天才跟一個漂亮姐姐一起來的嗎？”最后客人火鍋沒吃成還打了一架。事后詢問那名服務員為什么要這么說，答曰：“不是公司說要誠實嗎？”

提到暢銷書《海底撈你學不會》，張勇在現場多次強調：“這真不是我寫的！”該書是一位北京大學的教授所著，雖然被認為是管理類書籍，但張勇覺得更傾向于報告文學，他只看過開頭，看得眼淚汪汪，覺得像是別人的故事。

現場觀眾一致求問海底撈的核心競爭力，張勇說，海底撈的好幾個環節都是核心競爭力，服務是核心競爭力，包括了產品質量、環境、性價比、位置等等，人力資源也是核心競爭力。

關于人力資源，他的理解是無論受教育程度高低，人們對美好的向往是一致的，基于此設計的人力資源，不僅僅是人力資源，希望海底撈的人力資源能做到全世界最好。