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    砍掉一半員工，營業額卻漲了4成！15年火鍋老店的“升級之道”！

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    文 |火鍋餐見（ID：hgcj6666 ）木貝

    “4月人員到崗只有29人的情況下，營業額比去年同期增長39%，如果不是疫情倒逼，我永遠想不到我們的人效能這么高。”

    這是一家15年老火鍋店，大堂經理楊靜說的話。

    今天，我們就來看看，為了活下去，它都做了哪5個升級，又能給我們哪些借鑒。

    鑫盛肥牛火鍋店，位于陜西省咸陽市，創立于2005年，15年來，積累了不少老客戶，目前客群中有90%都是老顧客。
    在當地也算小有名氣，經常做一些公益舉動，比如高考免費給考生提供綠豆水，在當地口碑還不錯。
    但另一方面，十多年來，它一直保持著900多平的單店規模，沒有做大做強，或者開出連鎖分店，品牌嚴重老化。
    但這次疫情，卻倒逼他們主動升級，同時也發現了自身更多潛力。

    調整用工結構，減50%員工，漲39%營業額
    在咸陽市，規模近千平的餐飲店，員工數量基本沒低于50人的，鑫盛肥牛的員工也始終在50-60人，一切看似正常有序，不可或缺。
    但疫情期間，有被動也有主動的原因，他們重新梳理了人員結構：精減正式工，啟動鐘點工，定編定員，定崗定責，定額定薪。
    首先，砍掉中層能力弱的管理者，前廳保留大堂經理，后廚保留廚師長，所有員工有問題，可直接向這兩個人匯報；其次，對于后廚洗碗工，全部取消正式工，采用鐘點工（后文補充鐘點工分配）；
    對于前廳服務員，進行這樣分配：大廳1人看6臺，包間1人看2個，只做服務和清洗玻璃器皿、茶壺，其他全部交給鐘點工；對于前廳收銀，從疫前2人，變為現在的1人，規定經理必須會收銀，忙時可補崗；疫前前廳有5個傳菜員，現在減為2人+1個機器人。
    整個餐廳一共有5位鐘點工，按小時計費，分配如下：
    后廚鐘點工：晚7-11點，負責后廚所有大餐具的清理；
    前廳鐘點工：晚9-12點，小餐具、桌面垃圾、地面垃圾的清理、清掃；
    高峰鐘點工：節假日、周五周六周日用，晚6-7點，負責中午那一批小餐餐具清洗，晚7-8點，負責走菜、鍋底加湯，晚8-9點，走菜，加湯和餐具清洗；
    機動鐘點工：2個機動鐘點工，以備以上鐘點工不來，他們頂替上去。
    疫情前，鑫盛肥牛40多名員工合照
    “啟動鐘點工，解放服務員的雙手，讓他們只做服務，做好服務。我們4月份營業額的猛漲，有一半功勞，歸功于我們的服務品質。”楊靜說。

    改變薪酬結構，每日分紅，激勵員工

    在當地，一般餐廳服務員工資是2400元，而鑫盛肥牛的服務員工資能達到3000-3500，其薪資體系是這樣：總工資=基本工資+績效工資+人效工資+日分紅。
    基本工資：每崗位均按當地標準執行；
    績效工資：根據本崗位基礎工作完成度，發放對應的績效工資；
    人效工資：超出本崗位效率性指標，超前、超額完成崗位工作，綜合利潤比發放激勵；
    日分紅：業績細分到每一天，超過目標，根據不同標準，發放不同現金激勵。
    之前晚上11點后，員工就不想接待顧客。群內通告有顧客上樓就餐，沒有服務員答復，尤其在日分紅實施后，員工的積極性很高，每天盼著多服務一些客戶，服務好一些客戶，以此提升收入。
    鑫盛的日分紅是怎么做的？
    首先，制定每日營業額計劃：
    根據季度、月份不同，把營業額指標分配到每周，再按照每周每天接客量，分配每日營業額，譬如周五、周六、周日生意好，可以多分點；
    其次，員工拿日分紅必備3條件：
    1. 員工當天必須在崗；
    2. 無菜品、服務、衛生等投訴；
    3. 營業額超出當天規定營業額。
    再次，不同檔位拿不同日分紅：
    鑫盛日分紅分5檔，按照超出營業額額度，制定不同的分紅標準。
    譬如5月1號基礎營業額是2萬，達到2.3萬，每人拿10元日分紅，達到2.5萬，每人拿20元日分紅，以此類推，50封頂。
    薪資體系的優化帶動服務質量的提升
    “我們不做年分紅，哄人的，給員工畫那么大一餅，吃不到嘴邊，員工哪來的激情。日分紅就不一樣了，看看現在，那怕晚上12點有顧客來，群里喊一聲有顧客上樓，那都是爭著搶著去服務。”楊靜說。

    菜單“瘦身”，營業額60萬比90萬利潤高
    開業初，鑫盛肥牛本著“顧客滿意度第一”的原則，顧客喜歡什么，就加什么，一段時間下來，菜單有100多道菜品，同樣隨之而升的，還有前廳、后廚工作人員。
    到月底結算后，火鍋店并沒有賺多少。
    火鍋店各種負荷越來越重，眼看超標，一番思考后，鑫盛肥牛開始大規模砍菜單，把100多道菜品，降到70多道。
    大概半年后，財務給出漂亮的數據，用楊靜的話說，“之前營業額90萬，還沒砍菜單后60萬盈利高”。
    疫期，他們進行了第二次砍菜單，從70多道，降到50多道，本來有些忐忑，但看到營業額同比增長39%，鑫盛肥牛才敢確定這一步走對了。
    鑫盛肥牛現用菜單
    為什么鑫盛每次砍菜單都能成功？
    這跟它全員集體出動的策略不無關系：

    一，采購配合財務，出食材采購清單、成本、利潤等各項數據；

    二，收銀員配合大堂經理，出每個菜品的點單率等各項數據；

    三，其他員工對所砍菜品進行砍掉或保留意見；

    四，整合所有信息，確定新菜單，公布新菜單。

    除了這3次大規模砍菜單，鑫盛肥牛每個季度都做菜品排行，將末尾3名的菜品砍掉，或用新品替代，保持所有菜單處于“高頻次”點單狀態。

    調整動線，走最短路線，做最好服務
    鑫盛肥牛所在店址，一樓廚房，二樓就餐區。
    2019年初，它二樓就餐區的面積擴張到近1000㎡，廚房還在一樓，不合理的地方越來越多：傳菜員多、累、效率低，顧客方面，催單、錯單頻出。
    2019年5月，他們對空間布局進行了升級，廚房搬至2樓，根據餐廳動態路線分析，整個2樓呈“U”型布局，——廚房位于U型開口處，頂頭+兩邊包間，最右側靠窗大廳。
    “U”型布局實施后，其改變有3點：
    一，傳菜員5人變3人（含1個機器人）；
    二，傳菜員路線達到最短、最順暢；
    三，服務員巡視更方便、服務更及時。
    一樓留電梯口，二樓整層都是鑫盛肥牛
    除了動線，包間也進行了優化，增加了2連包、3連包。
    楊靜介紹“咸陽人情化嚴重，碰到熟人會相互買單，其實他們都不得勁，人人都想有隱私空間，包括吃飯”，截止目前，鑫盛肥牛共有19個包間。

    日常采購分2塊：一天一送，十天一送

    之前，鑫盛肥牛的一切采購由采購員、廚師長負責，出門一趟產生油費、高速費、吃飯費用，一次就是幾百塊，同時，耽誤廚師長本職工作。
    除此之外，采購不定期不定量，快用完了再采，誰家價格低就買誰家，造成菜品不穩定、成本忽高忽低，各項指標，財務、后廚等都難把控。
    后來他們將日常采購劃分2塊：當地蔬菜采購、外地凍品采購。
    在外地凍品采購上，平均十天送一次，采購員電話聯系提前選好的凍品賣家進行備貨，由冷庫批發市場供應鏈配送，一次配送費用幾十塊。
    在當地蔬菜采購上，一天一送，采購員比對同類蔬菜賣家，找到性價比最高，且可以每天送貨上門的賣家，根據往日營業額準確預估用量，定6斤就送6斤，8斤就送8斤。
    火鍋食材不像炒菜，比如油麥菜，蔫兒了，炒一下看不出來，火鍋食材除了清洗、分切，沒有其他加工，對食材的要求更高。
    “采購模式升級后，菜品的整體質量也跟著上來了。”楊靜反饋。
    這之后，店里靠墻那一排冷藏、冷凍柜脫離飽和狀態，每月盤點也輕松了許多。
    如今，鑫盛肥牛增加了菜品審核，每次進貨，經理都需要親自查看、簽字，
    不過關的菜品，輕者調換，重者解除合作。
    結尾
    鑫盛肥牛會花3萬給員工報班學習，會給提方法、建議的員工現金鼓勵，
    會放權給每個人，讓他們發揮積極主動性……
    這一切的做法，源自創始人朱總感悟：“一家火鍋店必定會有瓶頸期，不能熬，想盡辦法去升級，只有這樣，才不會被淘汰”。
    品牌進階路上，你又做過哪些升級動作呢？
    歡迎在留言區和我們一起討論。
    -END-
    編輯丨程三月
    圖片來源于網絡（侵刪）
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