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    為什么海底撈管員工叫“家人”，而星巴克叫他們“伙伴”？

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    2018年海底撈上市了，隨后，張勇成為身價565億的全球餐飲行業的首富，這樣的成績自然與海底撈的管理模式是分不開的。“變態服務”、“家文化”……這些標簽都已深根植入在每一個顧客和員工的心中。

    可是，當問及海底撈的家文化時，張勇稱：“我就是個資本家！”，他不愿再當帶頭大哥。

    為什么張勇當了那么久的海底撈家長，突然轉型要做資本家？
    海底撈叫“家人”，星巴克稱“伙伴”，為什么？

    “家人”和“伙伴”

    造就了員工高滿意度和低流動率

    曾經網上有個段子，說的是某君在準備自己開店之前，準備先去海底撈偷師學藝。

    這一待就是半年，當朋友問起他何時開店時，此君正義凜然道：

    不開了，我怎么能離開自己的家人呢？

    說到海底撈的管理模式，就不得不提“親情化管理”。

    海底撈創始人張勇曾說：“要想讓員工對待顧客像家人一樣好，你就必須對待員工像家人一樣好。”

    而且據說海底撈的服務員很多都是經人介紹過來的：老鄉、朋友、親戚甚至是家人……

    不得不說，張勇對人性的洞察是深刻的。

    而且他為手下員工們，也的確提供了許多良心福利：

    比如更好的住宿，更好的社會保障等等。

    而同樣做到了這一點的，還有星巴克。

    不同的是，星巴克一般稱呼員工為“伙伴”。

    勤奮、積極向上、服務態度好等詞匯都是他們的標志。

    而星巴克員工的高滿意度和低流動率、離職率也廣為人知。

    這些都是星巴克在人力資源管理中所取得的成果。

    “家人”和“伙伴”，區別在哪里？

    1）“家人”由“大家長”帶領，以點做決策

    要做家人，首先就必須建立一個“家庭”。

    而且這個家庭中，必定有一位“家長”，而且還得是“大家長”。

    這位“家長”對整個企業有著標桿式的作用，能夠給手下眾多員工指一條明路。

    就像劉備之于蜀國，宋江之于梁山泊。

    海底撈發展之初，員工大多是出生自農村的年輕人，他們擁有苦難的成長經歷，無法獲得社會發展帶來的物質享受，伴隨其經濟地位的是他們的社會地位也似乎“低人一等”。

    所以，他們渴望改變命運，渴望獲得尊重，他們愿意為此付出，愿意承受奮斗過程中的艱辛。

    張勇作為“大家長”，曾用一句話就做通了員工的工作——“你是不是還想祖祖輩輩當農民？”

    所以，當老板用實實在在的成本為員工筑起“城市的生活”，勾勒出一個簡單的愿景（改變自己的階層）時，員工自然會被觸動；

    而老板也自然成為了跨越階層的“引路人”，員工自然會充分信任；

    如果老板本人再對員工施加一些關懷，員工自然會對老板報恩，甚至會為企業鞠躬盡瘁。

    總而言之，這種中國家庭式的親情化管理，本質上是一種“以點做決策”的模式。

    即：“我讓你做的，一定是為你好、為大家好的。”

    2）“伙伴”之間平等且互相尊重，以面做決策

    其實星巴克對員工的態度，與海底撈是相似的。

    他們也有“要顧客滿意，首先是要員工滿意。”的工作前提。

    星巴克的管理系統中存在一種“伙伴文化”。

    星巴克中國區人力資源副總裁余華表示：“這種關系讓人們感覺到每個人之間的彼此尊重，”余華介紹說，“我們的使命宣言不但代表著工作任務，也是一份激情，促使我們在一起擁抱多元化，創造出一個相互尊重、相互包容的環境。”

    這是星巴克與海底撈的不同之處，雖然力求員工關系的緊密，但依舊保持著人與人之間禮貌的距離。

    這種做法在西方管理模式中其實很常見，與中國特色的家庭式管理不同，這更像是一種“以面做決策的模式”。

    即：

    無論咱們關系再好，但我們是平等的，你決定要做一件事，如果我不認同，那我有權利提出不同意見。

    美國流媒體視頻巨頭奈飛公司（Netflix）的CEO里德·黑斯廷斯（Reed Hastings）曾在某次演講中提到奈飛的企業文化：

    “我們是一個團隊，不是一個家庭。”

    ▲奈飛公司logo：奈飛公司出品了《紙牌屋》、《黑鏡》等眾多優秀作品

    在他們看來，工作就是工作，家庭就是家庭。

    工作可不是你家庭生活中的一部分。

    當然，工作環境并不是你討厭的地方；

    而家庭也不是唯一一個可以展現自己最真實一面的地方。

    一旦把這兩個概念混為一談，可能兩者都會受到一定程度的影響。
    “家人”和“伙伴”，哪種管理模式更好？

    創業初期

    “家人”能讓員工把店當自己的，更有責任感

    在創業初期，如果能讓手下人團結起來，組成一個家庭，那無疑是再好不過的。

    企業經營初期會爆發出大量的問題，此時就需要人來解決，在解決過程中培養員工與企業之間的感情是非常重要的。

    而且“家庭”建立的最重要因素在于“情感”與“共享”。

    這兩點往往能夠讓員工迅速學會換位思考。

    如今身價30億的海底撈現任首席運營官楊利娟就是最好的例子。

    楊利娟17歲進入海底撈，在“張大哥”的幫襯下一步步與海底撈共同成長。

    21歲成為店長，在西安面對60個彪形大漢鬧事時，也毫不怯場。

    因為她知道，如果她膽怯了，店就沒了——她是真的把這店當做是自己的東西，當做是自己的責任。

    ▲海底撈現任首席運營官：楊利娟

    一旦“大家長”決策出錯

    會危及企業生存、存在弊端

    但當企業趨于一個平穩發展的過程，維持這種“家庭感情”，就比較難了。

    不僅需要耗費更多的精力，同樣，也會使企業面臨更大的支出。（用于對外宣傳以及內部我也文化的培訓）。

    且上文說到，具有中國特色的親情化管理模式，往往十分依賴那位做最終決策的“大家長”。

    但人非圣賢，孰能無過？

    一旦這個“大家長”出現了某種決策錯誤，那對企業而言，無疑會造成毀滅性的打擊；

    亦或者，當這個“大家長”出現了嚴重的人設崩塌，那他在管理的金字塔中，就會缺乏應有的說服力。

    比如自去年的“桃色事件”之后，一向以“草根逆襲”、“快遞員的兄弟”等頭銜高調示人的劉強東不得不退居二線。

    這場崩壞的道德事件不僅給京東帶來了股價下跌、劉強東個人生活動蕩等問題，也影響到了京東整體的發展。

    京東高管頻繁的變動、裁員、996問題，以及最近取消“快遞兄弟”底薪一事，無疑都在將京東這攤水越攪越混。

    沒有一成不變的管理模式

    也沒有一種通吃的管理手段

    海底撈在未上市前，張勇就已經察覺到了過去管理方式的局限性。

    在一次采訪中，當問及海底撈的家文化時，張勇稱：“我就是個資本家！”，他不愿再當帶頭大哥。

    彼時的海底撈，員工數已超過5萬人，管理不能靠親情，只能靠制度。

    做企業不是“過家家”，養員工也不是“養孩子”，在海底撈準備上市的這三年里，人性管理的缺陷逐漸暴露出來。

    我們漸漸發現海底撈變了，連曾經旨在組建“海式大家庭”的張勇也都站出來表態：我們在管理方面，對標的是華為！

    曾經張勇最關注的是“人性”，現在他最關心的是“效率”。

    因為市場不等人，資本更是無情，人性的情感、個人意志永遠無法決定市場的走向和資本的運作。

    總結下來，就是世界上沒有一成不變的管理模式，也沒有一種通吃的管理手段。

    你在工作中想被當做“家人”，還是“伙伴”？

    -END-

    編輯丨馬聰

    （部分圖片來源于網絡）

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