瑞幸是否還有絕處逢生的機遇？
瑞幸門店拓展力有多彪悍？
瑞幸與星巴克選址策略有何不同？
瑞幸還有能力保有當下門店經營量嗎？
瑞幸保有門店可以反映商圈優劣質量嗎？
瑞幸過往高速拓店的意義何在？
6月29日，瑞幸咖啡結束了400多天的上市之旅，靜待退市。
風光無限時，它的市值接近130億美元，卻又立刻戲劇化地跌落神壇。
▲一年前瑞幸初登納斯達克，恍若隔世。
無論是年初做空機構渾水報告的“財務造假”疑云，還是官方承認的22億元交易額偽造，瑞幸已然陷入不確定的未來，留下一地待人評頭論足的雞毛。
然而故事并沒有完結，身陷囹圄的瑞幸仍在堅持著它的市場邏輯。今年它還在拓店，資本端似乎未能動搖經營端。
瑞幸是否還有絕處逢生的機遇？它的門店拓展力有多彪悍？又與星巴克選址策略有何不同？瑞幸目前是否還有能力保有當下門店經營量？以及“瑞幸式”選址標準是不是合理？過往它高速拓店的意義何在？
看不懂的瑞幸有它看得懂的價值，至少極海透過數據看到的瑞幸，是一個把位置當作資產運營的強者，值得同道中人尊敬。
唱衰瑞幸 為時尚早
唱衰瑞幸的一大出處，就是強調它對資本的深度依賴，無論是曾經發放消費補貼的“燒錢“行為，還是如今退市終結論。
為了探究資本入局對瑞幸門店發展的影響，我們將幾次關鍵融資以及在納斯達克上市后的股價跟瑞幸的門店數量增長做一番比較。
從中我們發現，關鍵性融資與瑞幸的門店增速并無太大關系，瑞幸的門店增速大多數時候基本穩定在每天新開5-8家，而每年的第1季度往往比較慢，第四季度增速最高，造成的原因可能是第一季度需要更為謹慎規劃全年任務，而第四季度一般需要追趕完成全年進度。
其次，瑞幸的股價從上市直到2019Q3的財報發布這半年間，波動不大，基本在發行價上下。而隨著2019Q3財報發布，其中的“單店盈利”數據極大刺激了市場的反應，短短半年上市時間，實現從虧本到賺錢。
沒有投資者能控制住這樣的興奮，隨著股價漲漲漲，門店數量在2019年底也達到高峰，順便還完成了當初許下的兩年4500家門店的承諾。
接著，時間到了2020年1月，新冠疫情的新聞開始一次次登上頭條，瑞幸自身的門店大發展時期也就戛然而止，門店增量下降到幾乎停頓的節奏，這在之前的兩年是從未有過的。隨著疫情的逐步穩定，瑞幸的股價也回到了之前沖刺上去的漲幅。
遭遇做空并沒有給瑞幸帶來股價紙面上的打擊，不到幾天就恢復到之前的位置，反而是公眾視野的聚焦，造成了監管的警覺，年報發布不出來，被逼自曝造假這才似乎殺死了瑞幸。
從門店發展的角度來看，公司的大麻煩，似乎并沒有造成市場拓展部門的麻煩，瑞幸的門店拓展又開始增速了，而且是在線下商業一片慘淡的背景之下，似乎說明瑞幸對門店的經營還抱有相當的信心。
退市當前 瑞幸上演勵志自救
瑞幸退市后大家普遍關心，它是否還能保有當下門店的經營量。我們從實際的門店數據上可以看到，2020年瑞幸擴張步履不停，并持續著高效快速的增長勢頭。
▲瑞幸持續開店，主要城市營業門店在增長，三四線城市大規模進駐拓新。
自2019年10月以后，瑞幸主要城市門店持續增長。從圖中可以看到，主要頭部城市在營門店數量平均增長15～17%，腰部二線城市增長45～55%，尾部三線城市新增200%左右。
另外瑞幸大范圍地擴張城市，由45座城市擴張到181座城市（瑞幸咖啡+小鹿茶），新開拓市場門店數達1017家。
▲瑞幸2020年同比2019年增速并未明顯減弱。
對比2019年和2020年1月至6月門店開業的情況，2019年半年新增983家，2020年半年新增902家，同比減少8.34%。從各月的新增對比來看，3月和5月新增門店超過去年同期。
從圖中不難看出，整體瑞幸門店增長速度并未受到外界因素的明顯干擾，依舊按照自己的節奏在發展。
▲瑞幸持續擴張開店，但停業數量一直處于較低水平，未來持續觀察閉店情況可判斷未來形勢。
瑞幸持續在開店已經是一個不爭的事實，與此同時它也在不斷的調整門店，持續優化掉不理想的門店。
今年5月，瑞幸大規模關閉或者停業門店進行調整，而在6月停業數量又恢復到以往正常水平上下。
由此可以推斷瑞幸內部確實在積極推動自身門店的優化發展，而且實施力度也前所未有，目前調整或許告一段落。持續觀望瑞幸后續的停業閉店情況，若下半年不出現大規模停業閉店，瑞幸的發展基本就穩固了，否則就真遇上麻煩了。
總的來說，去年10月份以前，瑞幸咖啡和小鹿茶用3308間在營門店占據了全國45座城市，截至6月30日，它們的在營門店總數達到4541家，占據了全國181座城市，城市擴張率達到302%。
這就意味著瑞幸差不多每天新開4~5間新門店，兩天就新進駐一座城市。試問普天之下還有哪個品牌在經歷了股市做空和COVID-19病毒的肆虐之下，還能有如此強悍的開發執行能力？
瑞幸的確很快，你知道星巴克用了多長時間覆蓋這些城市么？答案是12年，而瑞幸僅用273天。從市場擴張的角度看，瑞幸極其優秀的完成了拓展任務，有資格談論和分享全國咖啡消費市場，令其他玩家望塵莫及。
瑞幸逆勢擴張仍不優先盈利
那么，又誕生了新的疑問：瑞幸持續的開那么多門店會不會是胡亂瞎開？應該如何去評估新開業的這些門店的價值呢？
門店位置的好壞是由門店周邊的環境決定的，把瑞幸開在人潮涌動商業街、CBD 和開在門可羅雀的偏遠郊區肯定是不一樣的。
為了量化評價這種不同，我們對所有的門店周邊的環境進行了統計分析，諸如競品數量、競品價格、自家門店蠶食、超市數量、餐館數量、咖啡人均消費、地鐵公交站、交通通達性、房價等等共計 81 項指標，有了這些門店的基本畫像后，應該如何評定畫像組成是好還是壞呢？
▲通過模型預測，瑞幸日均出杯量大概為170±20左右，全國每日出100萬杯左右。主要的訂單還是來自頭部的40幾個城市，這些城市占到了整體出杯量的80%以上，平均出杯量大概為184杯。
還記得之前的那份做空報告吧，其中 630 家門店被人肉數過人頭杯量，用這 630 家門店的平均杯量和周邊的畫像進行建模，我們用這個模型對剩余的門店根據畫像情況進行大致的杯量預測。
根據預測結果，瑞幸平均每家門店日出杯量約170±20杯左右，月出杯量約3000~3400萬杯左右，按照調查的客單價10元計算，全國月收入大概3~3.4億左右。平均每家門店月入 4.5~5萬元，按照10元/㎡月的租金來算，15 平米的店面，2萬的人工和5元/杯的成本計算，平均成本大概4.7～5萬左右，從預測結果可見瑞幸基本可以達到收支平衡的水平，沒有出現明顯的虧損情況。
看來瑞幸門店迅速擴張背后并非盲目的瘋狂，而更多的是有著理性的目標和節奏，這也符合瑞幸一直以來看重市場占有擴張而非優先盈利的目標預期。
由此，我們有理由好好清點下瑞幸的門店“寶藏”。
瑞幸擴張路徑全景呈現
2年里，瑞幸在不大的國內咖啡圈里把一整套互聯網玩法演繹到了極致。
雖說扛下血本獲取到的用戶很可能不再會對瑞幸的品牌價值買賬，但瑞幸實打實的留下了4500多家精心打造的門店，也沒人會否定瑞幸在數字化建設和運營上身體力行的卓越實踐，全線上下單，以使用一手用戶數據直接指導開店選址和運營決策的一整套管理流程。
我們不妨先從門店擴張的視角重新復盤瑞幸的發展過程，看看瑞幸為我們留下的這筆真正有價值的線下行業發展經驗。
撇開用補貼吸引客流的伎倆，瑞幸的門店數量從0到1， 再到4500多家門店的拓展思路絕對算得上是一本線下商業發展的教科書。
瑞幸以北京、上海作為出發點，四個月后同時進入11座二線城市，又經歷了四、五個月的集中發展，直至2018年10月份開始爆發式增長，這時候這些區域性的錨點城市開始發揮更大作用，門店拓展方向轉變為以它們為中心輻射周邊的近30座城市。
直到2019年5月上市之前，基本完成了瑞幸最核心的一二線城市的集中布局，再往后，向低線城市發展和已有城市加密覆蓋區域，變成順勢而為的發展方向。
相比之下，星巴克的二十年發展路徑與其極為類似，除了更早地進入長三角低線城市之外（華東區2017年之前由統一公司代理），區域錨點城市的選取和布局密度的考量上顯然都給予了瑞幸非常好的參照。
作為瑞幸最大的競爭對手，星巴克從1999年進入中國，直到2019年底，門店數量終于突破4400家。
寶藏一 視各區域中心城市為燈塔
一個花了 20年，而另一個卻只用了2年多，瑞幸“快”的秘籍浮出水面。
到目前為止，瑞幸和星巴克在門店數量上相差不大，但是在重點開發的城市上有所差異，我們選取了兩個品牌發展得最多的50個城市對比發現，瑞幸已經覆蓋到全國184個地級市，星巴克也覆蓋到181個地級市。
對具體的城市比較，可以發現一、二線城市同為兩家品牌重點關注，在長三角地區，由于是最早發展的區域，星巴克進行了多輪的重點布局，僅僅上海就有773家門店，杭州和蘇州也都有200家以上的門店，而瑞幸則把注意力放在了對幾乎所有二線城市的擴張，整體的布局模式偏向均衡。
像石家莊、太原、蘭州這類規模偏小的省會城市，瑞幸的門店都遠多于星巴克，定價上的差異導致的用戶群體的區分是造成這種區別的一個重要原因。
而要在短短2年間覆蓋到幾乎是全國一半的地市，遠遠沒有我們事后看起來的這般容易，早前市面上都在稱贊的瑞幸令人信服的團隊執行力，大多也要歸因于這些實體門店的不斷落地。
之所以能在競爭激烈的線下店爭奪中不斷獲勝，是因為瑞幸對于城市布局有一套非常清晰的思路，這一點我們從它的門店發展速度和城市的拓展速度上可以清楚的看見，瑞幸經歷了大致 4 個主要發展階段：
第一階段，以北京和上海兩座頭部城市作為起點，小規模試點了大概3個月。
第二階段，經過上一階段的試點，成功驗證了擴張計劃的可行性，迅速以同樣的模式推廣到頭部的10多座二線城市，西南的成都、重慶，珠三角的廣州、深圳，以及中部的武漢、南京作為區域中心位被率先確定下來，像燈塔一樣點亮一片周圍城市。
第三階段，以各個區域中心城市為基礎，逐步拓展到重點40座城市，之后在相對較長的一段時間把視野聚焦在這個范圍，直到成功上市。
第四階段，上市之后有了充裕的資金，終于像星巴克一樣將火力慢慢延伸到100多座三四線城市。
對于進入城市先后順序的選擇，星巴克的過往經驗顯然是瑞幸參考過的重要指標。如果把星巴克20年的布局路徑濃縮成瑞幸的2年，會發現兩者的發展路徑驚人的相似。
暗下決心的瑞幸不僅把洋老師的教學模板拿來復制了一遍，還踩著資本這趟順風車輕松越過了好幾道難關，除了不時出現的一些質疑聲音，幾乎沒遭受任何實質性的挑戰。
瑞幸保有門店反映商圈質量
另一方面，當大家把目光聚焦于瑞幸快速占領市場的選址秘籍時，我們卻更在意它的選址其實是對全國大多數城市區域進行肉身實測的價值，它似乎是全國商圈市場優劣標準的一把量尺。
為此，我們將全國多城市的瑞幸各門店的銷量預測結果放到地圖上后，會明顯的看出每個城市門店的銷量都有好壞之分，而這些銷量好的門店恰恰就是人潮涌動的商業街、CBD，而那些銷量預測差的地方不僅僅是偏遠郊區，甚至也有核心CBD。
寶藏二 定位消費人群，標識熱門地段好位置 從這個結果我們可以看到，瑞幸開店不僅僅可以把每個城市的熱門地段好位置試出來，同時還能對消費人群進行定位！
▲杭州市西湖東側延安路一線出杯量高，在全國來看屬于A級和B+商圈，而其他區域銷量平平，大規模停業。
從5月分開始閉店停業潮里，瑞幸基本把日均銷量在150杯的門店進行關閉，杭州關閉暫停最多，停業270家，從圖中我們也能清晰的看到，杭州銷量好的地方特別集中，范圍特別小，其他地方預測銷量平平，關停處于情理之中。
▲北京市主要A級位置都集中傳統商圈：西單、東直門、崇文門、望京、牡丹園、朝陽門、勁松附近。中關村一帶基本都是B+級好位置，而國貿一帶大量出現C級位置和B級位置。
再看北京國貿附近，居然是北京瑞幸銷量比較差的地方，看來CBD的老板金領們不喝這么廉價的咖啡。
▲上海市A級好位置相對匱乏，B級和B+級好位置主要集中在靜安寺、南京東路、中山公園一帶，而陸家嘴附近出現不少C級和D級位置。
▲廣州市林和西、少年宮、市二宮、大學城等都是A級好位置，B+好位置主要在正佳、萬菱匯、體育中心、海珠廣場一帶。其他多數都是B級位置，而婦幼中心附近則是C級位置，可能低于全國平均水平。
▲廈門市中山路附近、火車站附近銷量較高，屬于B+級商圈，其他大部分區域銷量處于平均水平，屬于B級好位置。
▲深圳市門店數量密集，存在多個A級核心商圈，分別位于時代城、寶華地鐵站、南油地鐵站、深圳灣科技生態園、金融科技創新中心、華強北附近。會展中心附近是一個B+級別商圈。
▲武漢市主要的A級商圈還是在中山公園、江漢路一帶，圍繞這一片區向外分別是B+級和C級好位置，而長江東岸的多數區域都是B級位置，靠近光谷位置有A級位置，但是輻射能力弱，周邊C級位置居多。
每個城市的好地段在瑞幸肉身實測中探明了道路，這對后來者或者其他飲品從業者，甚至更廣泛的零售從業者都是非常好的參考。
無論瑞幸最終的結局如何，龐大門店規模所占據的每個位置都值得細品，試問國內能有幾個品牌門店能遍及大陸，數量達4000之巨呢？
高效拓店意圖以小撬大
瑞幸今天的故事恰恰是另一個精彩故事的開場。
此時此刻，大多數吃瓜群眾說到瑞幸會粗暴的用兩個字來表達：騙子；謹慎的人士會謙虛的評價一句：看不懂。
但極海并不固守先入為主的成見，反而是非常樂觀積極的關注故事的發生發展。
科學史上最激動人心的話不是什么“尤里卡”（Eureka）—— 也就是“我發現了”，而是“這有點怪啊”（That’s funny）。
——萬維剛
瑞幸單店不掙錢，但是卻在兩年的時間，持續加速開店，越開越賠，越賠越開，這是不是有點怪啊？
但瑞幸的創始團隊、運營團隊，圍繞在瑞幸周圍的一大堆投資團隊，以及一直到華爾街的一干遠方利益相關者，大部分都是精明的人，精明的人可能道德有瑕疵，但中短期內從不和錢過不去，精明的人也不會允許利益只流入幾個人的腰包。
我們應該坦誠，所有的投融資行為都是在借助杠桿。對于零售連鎖這一領域，單店盈利，用盈下的利潤再發展第二家店，第三家店……堅持這種發展模式的創業者，睡得安穩，值得贊賞，但當今的時代大多數成規模的商業模式都等不及，也等不起這樣的“良性發展”，所以就要用資本換得時間，所以就得有以小撬大。
杠桿好用，也必須得用！在瑞幸的這個“大怪”里，有兩層杠桿是明顯的：
故事杠桿。用一個挑戰星巴克的故事，一個中國咖啡消費可以被培育而成十倍百倍增長的故事，來撬動巨額資本。資本用在哪兒？就是快速開店，快速覆蓋，盡可能高效的滲透寫字樓一族的白領人群。用銷售出一杯的咖啡收入，杠桿撬回三杯咖啡的融資。這層杠桿是用來收割資本市場的投資人。
加盟杠桿。品牌足夠大了，單店的銷售額也穩定保證了，就可以收割加盟商的銀子了。加盟商要交保證金、要采買指定的設備和原材料，要參加培訓，這些收益就可以把前期海量補貼的投入慢慢收回，這個故事也就圓了。
這樣的兩層杠桿設計也不是什么秘密，投資人心知肚明的認可，蘇寧、國美當年也都是這樣操作的，這里沒有什么是忌諱的。
但杠桿之所以稱之為杠桿，一是得有長臂，二是得有支點，這套玩法的支點就是能覆蓋了目標人群的影響力，說白了，就是店面的覆蓋度——你得瘋狂的開店，看誰比誰更瘋狂。
所以，瑞幸的開店節奏如此恐怖，是完全可以解釋的，是被設計好的正向發展路線圖。現在唯一留下的懸念，退市的瑞幸還在，甚至更瘋狂的開店，是在給誰留下一個新杠桿的堅實的支點嗎？
既然這個模式是普適的，那瑞幸的故事必然還會以這樣、那樣的版本延續。在支點，杠桿，資本，加盟，利潤一眾概念中，支點是核心，而瑞幸恰恰把這個支點點亮了。
寶藏三
瑞幸為零售連鎖杠桿模式做范本
瑞幸會為我們留下一個精彩的亮點，一個走遍全國的亮點過程地圖：瑞幸是怎么跑著步將全國點亮的。這條路線圖，即便后來者不是同業者，但寫字樓的白領人群，誰又不愿意將其發展為自己的客戶而盡早觸達呢？
當然，這條路線當中，也有彎路，也有深坑，將其識別出來成為一個公開的數據服務，透視出這條路線中的效仿榜樣，讓更多的零售從業者掌握，這就是極海的價值點了。
門店拓展的路線不止一條，瑞幸貢獻了一份樣本，而市場上這么多的創業者，還在不停的貢獻著貝葉斯的后驗概率呢。就奶茶一項，喜茶，奈雪，coco，蜜雪冰城……都值得去洞察！
有先做高端樣板的，有區域內飽和攻擊的，有全國天女散花的，極海不去評判誰對誰錯，我們只是用望遠鏡和顯微鏡或近或遠的研究各家的規律，并將其抽象成一套一套的模式。這將是機器學習的一個范例。而我們也不忽略投資者、加盟者的訴求，真金白銀的投入，是為杠桿上一整排的螞蚱集體做貢獻的，不是想被當做傻子收割的。
哪個品牌運營的怎樣，作為外人，真正能獲取的客觀的數據，就是品牌的支點立得穩不穩——開店的效率，位置的選擇，擴張的策略。
（本文經授權轉自公眾號“極海”）
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