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    挑食：當大家定位做火鍋外賣平臺時，我選擇做品牌

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    這是星探挖掘的第52期內容，感謝關注“hgxgc007”
    作者｜張藝婷
    編輯｜星探
    來源｜火鍋星觀察
    2014年上半年開始籌備火鍋外賣，幾個月后，薛蠻子成為其天使投資人，9月擴建團隊，建設配送站點。2015年，伴隨著挑食火鍋體量的增加，開始向上海、廣州等一線城市進發，一時間火鍋外賣品牌迅速增加，遭遇融資寒冬。
    今年他們忽然宣布并購快餐公司，3月1日試運營，預計6月正式對外。一個媒體人出身的創始人，在經歷兩年餐飲創業后，究竟經歷了哪些變革？邁過了哪些坑？又將如何重新調整方向？
    挑食：品牌還是平臺？
    2015年下半年，挑食火鍋不僅遭遇融資困難階段，還上有BAT三大巨頭平臺下有零星火鍋外賣品牌前后夾擊。一直處于中間尷尬境地的挑食團隊開始冷靜下來思考自己的定位：
    究竟是要做一個品牌？還是要做平臺？是做小而美還是做和大平臺抗衡的大體量？
    從自身優勢出發，他們發掘一定要做品牌！未來3-5年都是消費升級的黃金時代，做自有品牌變得非常重要。然而，團隊是調整定位之后面臨的首要問題。
    了解挑食品牌的人都知道，他們原本的團隊都集中在互聯網和營銷這兩部分，在火鍋外賣中尋找互聯網基因的過程中，挑食的團隊架構中并沒有引入餐飲這部分的專業人員。因此，一個餐飲合伙人，成了他們2016年最需要的部分。
    去年12月份，在投資人的撮合下挑食CEO竇高峰認識了做了大半年時間的U味團隊，如今已改名飯好牛，一個一天最高時可以做到三千多單的純外賣餐飲團隊。
    他發現，飯好牛團隊恰好缺少一個互聯網營銷方面的團隊人員，而他們的團隊又恰巧補足了自身在傳統餐飲方面的劣勢。此外，飯好牛的產品還可以幫助挑食團隊突破場景上的現有局限性：一方面可以通過高頻的盒飯快餐帶動低頻火鍋，另一方面可以通過快餐彌補中午時段的不足。
    因此很快，1月中下旬他們彼此達成了初步的合作意向。飯好牛成為挑食的全資子公司，其團隊全部提到總公司變成一個完整的團隊。
    在竇高峰看來，挑食的這次并購調整并非是一個重頭再來的舉動，而是在基礎上增加了一個新品類。他解釋道，“不管是火鍋場景還是快餐場景，從營銷和互聯網層面的追求都是一致的：第一都是追求用戶的極致體驗，除了表面的包裝和服務等，用戶也會發現我們還有好吃的菜品。”
    互補團隊的嫁接
    從最初的媒體人創業到現在的餐飲創業者，從互聯網團隊到現在的和傳統團隊相融合，挑食也在努力活著的同時完成他們的蛻變。
    “我們在整個品牌定位、包裝設計，包括第三方物流的合作等各種方式上都會做很多思考，會把我們在整個互聯網或媒體人做餐飲的一條路上邁過的坑和融合后的團隊進行溝通。我們也看到了餐飲人的務實，對菜品出品的認真程度。”
    似乎每一個進入餐飲的互聯網團隊都經歷過類似的掙扎和迷茫，從他們的轉變中我們又能發現些什么呢？
    1.為了落地而聚焦，反倒局限了思維
    回想起當初媒體人轉型做落地的事情難度不是一般的大，挑食竇高峰表示，媒體人創業很容易飄在空中，因為見得行業過多，思考的事情和想法都會產生干擾，所以剛開始一直在強迫自己聚焦在一個領域，把一件事做小。
    然而這一聚焦，反倒成了團隊持續偏向做重的導火索。建設配送站點，組建配送的服務團隊，似乎每個環節都沒有問題，但是當“品類+團隊重心+非自營的平臺呈現形式”等等整合在一起的各個元素，似乎并未得到最適合的匹配度。
    從百度等平臺現有發展來看，做平臺就一定需要有自營品牌，而自營品牌需要的是餐飲和互聯網團隊的相互補足，并且僅限傳統的火鍋品類，在近一段時期都很難有偏向互聯網思維化的模式，傳統餐飲真正的互聯網化還需要一個過渡階段。
    2.都在做的事情，是個填平了坑的紅海
    挑食在一開始將重心放在了平臺上，在市場最好的時候加快速度，擴大了范圍，但是也造成了資金需求量同步增加。8、9月時，O2O融資的整個市場變得相對糟糕，他們開始遇到發展瓶頸。
    “當時選擇的火鍋領域，還屬于市場足夠大，但外賣足夠新的項目，相對來講有難度。但盡管這樣，最開始也沒有特別關注盈利的事情，而是考慮先把規模跑起來。當你在這個市場里的規模是老大時，能占據足夠多的市場，未來想盈利就是個很輕松的事情了。”
    竇高峰的想法在當時來看并沒有問題，但是面臨迅速變化的市場環境，遭遇融資難和平臺定位的局限，最初看似很美的藍海火鍋外賣平臺，發展前景似乎有些高不成低不就。挑食最終還是要在平臺和品牌之間做抉擇，重新規劃團隊定位。
    3.團隊建設需要全面，專業人才需要外部吸收
    餐飲企業開一個門店通常第一想到的不是如何經營品牌，而是如何在選址、產品適應度等問題上下功夫讓自己活下去。而互聯網團隊向來采取不同的打法，考慮如何將品牌放大，并且能更快速的傳播出去。
    采訪挑食竇高峰時，他們和飯好牛團隊已經開始了艱難的磨合過程。從3月1日開始試運營到6月份正式上線，這三個月主要工作集中在統一思想和磨合團隊上。
    “飯好牛是純餐飲團隊，結合我們過去的互聯網經驗的積累，需要規劃好結婚后的下半生該怎么過日子。現在一定是兩個團隊結合在一起，如何一起做好火鍋和盒飯產品。”
    “飯好牛的產品免去了分裝這一個動作，避免了5-8度的溫度損失。我們采取蒸煮燉方式，直接取出傳送到出餐口。所以這里面人效也會提高。例如光華路廚房總共3個廚師，最高產能在一千多份，如果做到極致的產能，他們三個人一天可以出1800份外賣，效率非常高。”
    4.避免跟著單量走，更實際地考慮營收
    “一味的追求單量，這是2015年大家普遍走過的坑，但是思考傳統餐飲人追求的是什么？一定不是看餐廳賣了多少桌，或今天來了多少客人，一定是問經理今天的營業收入是多少？有多少是損耗部分等等。”
    融資遇到困境時，很多和挑食同樣的互聯網團隊發現，投資人也開始會從詢問單數變成：一天能賣多少錢？開始回歸理性，開始在乎團隊的生存能力。
    復購、客單價、用戶的反饋，以及營收的增長曲線圖，一個互聯網團隊也需要開始研究這些餐飲實體的細節數據，包括觀察訂單增長狀況和營收增長是否存在正比邏輯等等，而體現在團隊的執行層面，則會將它們的考核與實際營收相掛鉤。
    這個時候其實最大的敵人就是自己。
    對于新一年的餐飲外賣發展，竇高峰從一開始就設定了長遠目標。“我們整個公司應該是三個月之內就會盈利，但這個盈利不可能持續下去，因為我要拓展規模、團隊、增加營銷的成本等，主要的盈利點會放在供應鏈上。”
    “所以在未來我們如果說只是簡單在成本與銷售之間的差價掙錢，其實一眼就能算得出10年后公司的狀況。2016年我們整個團隊追求的是從過去的媒體人或互聯網人落地到一個傳統的餐飲人的敏感里去。”

    互聯網人或者說是一個跨界人，真正走進餐飲其實并不容易，不能完全說哪一方應該更靠攏誰，而是在自己的經驗積累中再增加一些標準，形成綜合的判斷。

    END
    本文為［火鍋星觀察］轉載稿件，未經許可請勿再轉載。

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