什么？7-11便利店才是門店最多的餐飲集團？

盡管在全球的大型餐飲企業中，麥當勞開店3.5萬家，肯德基和必勝客所隸屬的百勝超過3.5萬家、星巴克近2.2萬家……但是，有一家不是餐企的“餐企”卻是全球開店數量最多的，它就是7-11。它在16個國家門店高達近6萬家，其中日本本土接近2萬家、美國和泰國均超過8000家、臺灣地區5000多家，而中國大陸也有超過2000家門店。

作者：彭輝；來源：好學友7319

（7-11定位簡單明晰，就是“近距離便利”）

我們現在已經分不清7-11到底是帶快餐的零售店還是帶零售的快餐店了。有數據顯示，在7-11便利店，食品已占比70%，其中加工食品占31%，快餐食品 30%。跟我們踏足進店所看到的情況大致吻合。不過，如何界定它其實并不重要，因為它對自己的定位是“24小時生活便捷”、“近距離便利”。7-11只要 能滿足有顧客想吃的食品就足夠了。

各個國家和地區的人們對食物的品類和口味的喜好大抵是最難改變的，7-11每進入一個新地方，都少不了要去熟悉和深刻了解當地人的飲食偏好。比如，在日本本土，關東煮、油炸小吃、便當、飯團和壽司等是怎么也吃不膩的日常食品；到了美國就要換成熱狗、三明治、薯條等快餐；而進入中國市場，因為中國人習慣吃熱乎乎的現煮食品，所以門店里就有了“現場烹飪”的服務。

以聚集全國各地人口為特征的北京為例，7-11門店內除了售賣現場烹飪的關東煮、各種餡料的包子，以及壽司、飯團和面包之外，還提供富有地方特色的午（晚） 餐，包括宮保雞丁素燒茄子飯、麻辣香鍋拌面、香辣雞腿煎蛋炒面、扁豆炒面、香菇鹵肉飯、豆豉雞球三彩組合等，一看就是中國口味，種類也很豐富。

（某家7-11門店的食品貨架前，工作人員正在理貨）

這些都屬于7-11的自有品牌食品，即Private Brand，簡稱PB。何為自有品牌？就是從設計、原料、生產，到銷售全程都由7-11控制的產品。該系列產品最初叫7-Premium，始于2007 年。當年它們共研發了49款食品，如今如7-Premium 、7-Gold等系列食品，共有近3000款。

隨著自有品牌食品的種類慢慢變多，成立于1979年的日本鮮食聯合會（由7-11和日本食品等廠商聯合組建）到了2013年，已經成長為擁有80多家米飯、 面包、配菜生產商的大型聯合組織，而該組織的最大特點就是，只為7-11制造食品，這樣既能壟斷技術、保證食品生產線不會交叉污染，又能對產品的原材料及 所有的生產記錄進行精準的數據化保存、管理。并且，7-11的腳步拓展到哪里，這些合作生產商的腳步就跟隨到哪里。

7-11其實最重視的還是基本款食品，就是日常的飯團、壽司、面食、配菜等，只是要在口味上不斷推陳出新。并且，7-11每周都會上架多種新產品，據稱產品年替換率高達70%，其目的是為了吸引熟客頻繁光臨，給予新奇，使之永不厭煩。

（7-11北京某店面的食品貨架上擺滿了富有中國特色的快餐）

7-11食品在生產商或供應商那里的新鮮度容易得到保存，等送達各個門店后，也迅速被放進適宜溫度的貨架（貨柜）里保存，而保鮮難點就在物流上。這也是食品、生鮮等行業的共同難題。

食品最大的特點是溫度各異，因此7-11食品的物流是“根據溫度管理”的。在 各個區域設立的共同配送中心，7-11會根據產品不同特性，將商品分為冷凍型（零下20攝氏度），如冰淇淋；微冷型（5攝氏度），如牛奶、生菜等；恒溫 型，如罐頭、飲料等；暖溫型（20攝氏度），如飯食、面包等四個溫度段進行集約化管理。“根據溫度管理”的想法來自7-11注重食品鮮度、崇尚產品品質的 經營理念。據了解，7-11每個配送中心都有冷凍食品配送中心、常溫食品配送中心。

冷凍型食品和恒溫型食品的運作方式大致相同。這兩類食品都由配送中心代為管理，配送中心對供應商的庫存商品負有管理的責任。等到門店訂貨后，配送中心根據配 送單據配送好，將其按要求送到門店內。冷藏型食品則不同，為保證這類食品的新鮮度，配送中心不設庫存，而是由生廠商或供貨商在收到門店訂貨單后，來統一并 直接配送。

（7-11部分食品展示圖，主要類別包括飯團、壽司、面包、鹵味、沙拉、飲品等）

7-11創始人鈴木敏文說，想要提升業績，達到最完美的狀態，就要使所有產品品類都備貨齊全，顧客前來購物時，貨架上正好陳列著他想要的產品及數量。

要做到這一點絕不容易，這就需要各個門店去努力提高訂貨的精確度。如何提高訂貨的精確度？對每一種商品進行“單品管理”，并反復實行“假設－執行－驗證”的過程。

假設不是要去憑空想象，而是以銷售數據為出發點，結合第二天的天氣、氣溫、街市的活動（比如是否為周末，或者周邊學校有何活動）等前瞻性信息，進行客觀的分 析和思考，提前預判顧客的消費心理，并以此基礎訂貨。最后再通過當天收銀結算的POS系統，精確地掌握產品銷售地數量和時間，印證和調整自己的假設。

為提高配送的精準度，7-11還會研究銷售情況和天氣的相關性。信息系統每天都會收集各地的五次氣象報告資料供門店做參考，而各地的門店也會根據具體天氣情況，作為計劃推出多少新鮮食物的判斷，運貨車也可根據天氣情況來優化配送路線。

7-11 也有過品牌混亂的時期，這就造成了顧客對7-11認識的混亂，使其品牌價值和形象不能精確地傳遞給顧客。在2010年之前，它的飯團、便當、面包、配菜等 原創產品和7-Premium、7-Gold的品牌Logo與外包裝的設計雜亂無章，有些Logo上采用7&I控股集團的標識，有些選擇7-11 的標識，有些則是7-Premium的標識。這樣做只體現了產品的“個體性”，而忽視了隸屬于7-11便利店的“整體性”。

因此，在2010年，7-11總部邀請佐藤可士和，耗時一年來做7-11的品牌建設項目，最終統一了便利店的設計理念，重塑了品牌價值。

（日本當今廣告業界與設計業界炙手可熱的人物，佐藤可士和）

精選產品同樣非常重要。在物資豐盈、消費飽和、食物充沛且多樣化的當下，有越來越多的顧客選擇追求高品質的食物，而7-11如何滿足這一需求呢？就是“取其 精華、棄其糟粕”，為進店的顧客精選食品。雖然一家7-11便利店大概有2000多種商品，但其實能成為熱銷產品的可能只有十幾種。怎么選出這些熱銷產品出來，仍要通過“假設－執行－驗證”的過程精選出來，然后將其擺放（而且是單品數量很多，以刺激消費心理）在店門最好最醒目的貨架上，來吸引顧客注意。所以說，你如果走進一家7-11，最顯眼位置擺放的就一定是這家店的熱銷產品。而對顧客而言，7-11對產品的精選和整理思路越明晰，他們就能越輕松地感知到其中的價值。

延伸閱讀  （作者：陳寧）

今天這個年代，開一家實體店，如果沒有互聯網的嫁接，在互聯網從業者看來，好像就沒有太多想象空間。好比是花盆里的一顆植物——能長大本就九死一生，就算長大能有多大?

但這種觀點，在我們認真研究了“7-11”后改變了!我們發現，優秀的實體經濟，其實和互聯網的打法及價值主戰是統一的。沒錯，我們說的就是那家也被稱作“賽問一來問”的便利店。在今天，7-11的持續成功，給了實體店太多榜樣意義，尤其是餐飲!7-11和大部分餐飲太像了：高頻消費、社區型，輻射周邊人群。而且，他們的小業態形式，還剛好對應了已被餐飲人普遍接受了的未來餐飲模式——“小而美”。

先看一個數據：中國在2015年上半年，大型傳統商業設施(購物中心超市大賣場之類)關門121家，而小業態的便利店增長率卻逆實體經濟萎靡之勢上揚，比平均增長率多了12個百分點。

在便利店中，最秀美的是7-11，盡管它又是全球最大的連鎖便利店。

7-11由美國佬創辦于1927年，當時叫“南大陸制冰公司”，后改名叫7-11。小日本經濟最巔峰的上世紀末，日本財團連續買入洛克菲勒中心、帝國大廈等美國國家級標志建筑，“幾乎買下整個美國”的差不多同期，1991年，日本的伊藤洋華堂控制了“7-11”73%的股份，后來它慢慢變成一家日企，并遍布全球。

下面，我們梳理一下它的部分模式特點，再結合餐飲解析。

開店前的調查 首先，7-11開店時，要在周邊進行消費者實地調查，下至16歲，上至60歲，調查樣本要達到1000個。以此了解附近居民到便利店的消費狀況，同業狀況，并了解競爭對手。以此制定7-11的功能和服務擴張，以及未來的營銷策略。日本人較真的精神讓人震撼!

對照餐飲 如果你的餐廳開業前，能夠堅持以可歸納數據化的方式，調查到周邊一千個人(要知道這是一千個潛在客戶啊)。深入了解競爭對手，精確掌握附近人群餐飲需求特點及“痛點”。以此確定產品及定位。同時，這是餐廳專注產品服務的一個絕佳宣傳點，再附上點兒優惠券體驗券之類的預熱營銷。那差不多成功一半了吧?你的店還在籌備中，推銷感不強，不易被排斥，這是最容易走進顧客的時期——你是帶著“求知”的謙卑態度去的，很容易撓中中國人“好為人師”的癢癢肉——“好為人師”不難理解吧，比如兄弟我，每天堅持不懈叨逼叨，就是中了好為人師的邪。

可惜我們從來沒有迎來“理性之美”與“數據之光”。我們的習慣是憑直覺，預設結果，反推原因，認為這個地方好或不好，或者應該上什么菜怎么定價，嘴上解釋起來都是一套一套的。說好聽這是憑直覺，說直白這是賭大運，憑拍腦袋決定——你把腦袋拍碎，也拍不出可歸納的數據!別跟我說你這是企業家的直覺——你和企業家的距離，起碼得悟空一個跟頭才能追上吧?

產品快速迭代 7-11有60%的產品企業自主研發。他們會調動供應商資源，深度交融，每周100種新產品推介，年替換率70%。

對照餐飲 在《搜廚餐考》先前那期《菜譜砍去三分之一，然后呢?》中，我們提出了“保留經典、小步快跑、快速迭代”的產品觀。到現在不少餐廳還是一年到頭就憋兩三次大招，換菜譜時候才肯調整一批菜。現在餐飲的業態越來越豐富，消費者越來越朝三暮四，你需要反復刺激他。所以，不間斷的對“非傳統經典菜”的微創新式迭代，做足體驗，做出迭代的儀式感。操作思路在那篇文章里都說了，此處不重復。有興趣的關注平臺后點下端的“歷史文集”查看。

功能復合化 便利店給我們的直觀感受是“購物”，但7-11中，食品占比70%，其中加工食品占31%，快餐食品占30%。你說它是一家帶零售的快餐店還是一家帶快餐的零售店呢?都不是，它還有復印沖洗服務呢——它不管這些，它提供的是生活服務!這其實就是便利店的功能復合化。

對照餐飲 《搜廚餐考》往期《"互聯網+"or"餐飲+"?》中，我們提出：餐飲的功能復合化將是趨勢，人們在互聯網及電子類虛擬世界里的時間越來越多，“實地到場”式消費就會越來越少。功能復合化將整合顧客的多種需求，即以美食為核心的，外加美食周邊相關需求，予以一站式滿足。盡管除了美食，其他單項拎出來未必斗得過相關功能機構，但整合后，就具備了對其他功能性場所的“降維攻擊”。

在“關懷”上，真正的和顧客站到了一頭，并植入他們心中。 在7-11，如果你愛吃的一種現加工食品賣完了，他們除了表示歉意，可能還會指點你去某家餐館吃類似食物。

在網絡社區搜索大家對7-11的觀感時，看到了一個這樣的帖子：

如果你是經歷過上面兩個事情的顧客，7-11會在你心中留下一個什么印象呢?“客戶立場的關懷”，和猛掙他們的錢，這兩者不但不矛盾，而且還是親兄弟呢。事實上7-11選擇產品的一個前提是“高毛利”。

對照餐飲 想辦法走進他們心中，這不是你的餐飲遇到瓶頸時的拯救方案，這是你第一天開業就應該有的信條。在快速遺忘的信息泛濫時代，客人就像走進青樓的嫖客，“曉紅”、“石榴”他隨便挑——只有留下印記，才能保有粘性。

差異化的現場服務 7-11，針對不同類型顧客的現場應對是不同，且既定方案的。

1、根據顧客的年齡

針對老年顧客：講話語速要慢，語氣要真誠、自然，此時你就是顧客的“子女”。

針對中年顧客：以親切的態度回答顧客提出的問題，盡量多讓客人吐露一些信息，并在適當的時候主動推薦一些適合其的商品，此刻你是他們的“朋友”。

針對青年顧客：年輕人到藥店一般喜歡“單刀直入”只買自己需要的藥品，如果不是主動詢問，不要過分熱情地向其兜售，這時，你是他們的“老師”，講清利害，卻不干預他們的生活。

2.針對顧客的經濟情況

經濟條件好的顧客：可以立即推薦他使用。

經濟條件不是很寬裕的一般工薪階層：應站在他們的角度，替他們考慮。

經濟條件較差的顧客：要先推薦其了解一下，循序漸進。

3.針對顧客的個性

理智型顧客：關鍵是向其展現切實的專業證據，在做推薦時要有憑有據，有說服力，實際案例和專業知識同時應用。

述說型顧客：要耐心地傾聽，給予關心，形成共鳴，站在顧客的角度為他們考慮。

爽快型顧客：表達清晰，言語簡練、準確，多著眼于產品的功效與適用范圍。

猶豫型顧客：要向他們展示其他顧客使用產品的反饋效果，增強其購買信心。如果顧客能夠耐心地聽你講解，并對產品產生興趣，就可以逐步過渡到產品銷售的深一層次了。

對照餐飲 這條其實和上條的走進顧客心中是有關聯的，但它又有現場營銷的指導意義。我覺得對于餐廳的服務人員，甚至可以直接拿來用。

小結：

7-11是傳統經濟的杰出代表，但它的模式卻又極具時代感，這和所謂“互聯網思維”下，人們強調的東西差不多能一一對應起來。這證明了優秀的企業和時代都是息息相通的，而真正優秀的商業模式也是超越時代的。

希望7-11能給你帶來實體經濟的信心和開一家餐廳的現實指導意義。

▲餐謀長聊餐飲 (AD:Canmouchang)

▲本平臺所推送的文章，部分采編于各大媒體閱讀量最高的文章及作者投稿，有些文章作者不 詳所以未注明，如果涉及版權問題，請您與我們聯系，我們將在第一時間處理！

▲人數定位：策劃人，營銷者，品牌官，其它可繞行。

END