【營銷策略】《餐飲時報》報道：日本餐飲業賺錢大王的秘訣–唱反調

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日本的餐飲連鎖企業，如果經營利潤率能達到銷售額的10%，就可以稱得上是優良企業了，而日本瑞斯特蘭–西騰公司卻創下了21%的利潤率，當之無愧地成為日本餐飲業No.1的賺錢大王。其經營訣竅說來讓人不信，那就是“處處與經營常識背道而馳”，反而取得了出奇制勝、令人刮目相看的績效。

日本餐飲業賺錢大王的秘訣：唱反調

反調一物流中心設在市中心

好處：自有物業省去租金避免堵車節省物流成本

不管是什么行業，將產品的配送中心和工廠設在地價便宜的郊區，或者高速公路的出入口附近，這是普遍的常識。因為需要獲得大面積的土地，自然就會選擇能盡量壓低初期投資的郊區。但西騰公司卻反其道而行，將物流中心建在東京高級住宅區一個叫“田園調布”的地方。這個占地面積超過1500平方米的物流中心，是公司向關東地區大約200間分店提供做菜原料和糕點食品的大本營。

為什么要將物流中心建在地價昂貴的東京市區黃金地段?分管物流的公司董事谷誠人的回答倒也干脆利落：“道理很簡單，郊外的川崎是許多公司物流中心扎堆的地方，當每天從那里開往市中心的許多卡車堵在路上的時候，我們公司的物流車輛正好走著相反的路線，絕無堵車之憂。”

對于在東京高速公路沿線開設了很多分店的西騰公司來說，這顯然是在考慮了配送路線后而精心設計的。公司會長大林豁史說，因是自己公司的物業，初期的投資確實不小，但由于可避免堵車之苦，不會耽誤配送的時間，還省卻了租金，所以運行成本并不高。

在“田園調布”，西騰公司不僅擁有物流中心，在半徑約2公里的區域內還集中了加工食品原料的中央廚房和糕點加工廠、廚師烹調技術研修中心等8個設施，在當地被人稱為“日本西騰村”。“由于是固定在一個地方，所以將配送到各個分店的食品原料集中于物流中心就非常方便，物流成本只有通常的1/2。”谷誠人說。

反調二摒棄業務外包，奉行“自力更生”

好處：節省成本提高運營效率

與“依靠業務外包降低成本”這一經營常規做法相反，西騰公司奉行“自力更生主義”。不單單是物流中心業務一定要自己全盤包下來，包括從食品原料生產到廚房設備的保養維修，以及菜品設計、餐具和員工制服的制作等，所有與公司經營有關的業務都在本公司集團范圍內完成。

比如其主力業態“洋面屋五右衛門”使用的意大利通心粉，西騰公司每年從意大利進口的通心粉超過2000噸，占了整個日本從意大利進口量的3%左右，所有的進口手續都由企業自己搞定。

這樣做，一方面可以確保采用在當地有口碑的食品原料如通心粉、橄欖油等，另一方面因為省了中間環節，這一系列“內制化”做法將公司利潤率提高了3個百分點。

“但能有今天21%的利潤率，光靠這些是遠遠不夠的。”大林會長補充說，“內制化”背后還隱藏著一個能獲取更大收益能力的運行機制，這讓公司收益頗多。

西騰公司有一個負責蔬菜采購的全資子公司。日本蔬菜市場的行情起伏變化很大，但不管怎么變化，這個公司從市場采購來供應給各個分店的蔬菜批發價在一年中是固定不變的。比如定下一根黃瓜的價格是90日元，那么，所有分店在一年內都以這個價格進貨，就算是因氣候炎熱或日照不足造成市場價格飛漲到一根黃瓜120日元，各分店也不受影響。一般的餐飲企業，當利潤目標無法實現的時候，往往會尋找諸如“氣候作怪造成食品原料價格上漲之類”的借口推脫，但在西騰公司“內制化”的體系之下，這樣的理由就行不通了。

在了解各分店的收支情況方面，最明顯的指標就是成本率，因為所有分店都以同樣的價格進貨，對于管理部門來說，很容易用成本率來比較各個分店的收益能力。如果一個分店的成本率明顯偏高，那么它在食品原料的使用上肯定有問題。

管理部門一旦發現異常數值，就會立刻聯系相關店長，指導其尋找原因并進行整改。大林會長對此的說明是：“‘內制化’不單單是為了減去業務外包的成本，還是一種改善運作效率的手段。”

反調三　反“選擇和集中”，多品牌多業態經營

好處：回避風險，提高收益

　　“從市場份額占第一或第二位之外的業務中撤退”，這是被稱為20世紀經營之神的韋爾奇提出的企業經營的“王者之道”。但西騰公司下屬分店的經營業態有34種之多，為什么?

“餐飲企業只有一個品牌是危險的。”大林會長肯定地說。單個品牌雖然有可以統一進行從菜肴品種設計到運營方法應用的有利之處，但消費者一旦厭棄這個品牌，企業就會受到致命的傷害。現在生意火暴的“洋面屋五右衛門”10年后也許會門可羅雀。所以，西騰公司的做法是，每年都要推出1-2個新業態的分店，形成可分散風險的資產結構。最新的業態是剛剛開出的“黑豚庵”，這是一家提供以黑毛豬肉做成的涮肉片、燉肉塊和日本燒酒的日式酒館，前身是一個烤雞肉串店。

　經營業態隨潮流而變，但廚房設備還是原來的那一套。業內行家都知道，開設餐飲店最大的成本還是廚房設備。單一業態發生虧損唯有撤退一條路，設備無法重新利用;而如果擁有多種業態，就可以留下設備，搖身一變成為另一家餐館。還有，一家餐飲店若持續開了五六年，廚房設備基本上已完成了折舊期，接下來即使不費什么勁也總會有幾個百分點的利潤率。所以，西騰公司的一條原則是，開了分店，就必須盡量延長經營期。

這也是西騰公司基本不在郊外的大型購物中心附近開分店的原因。一般來說，開設在郊區的大型購物中心匯聚客流的能力強，是餐飲連鎖企業垂涎的地方。但問題是，這種租賃合同的期限大多只有五六年。因為作為商業設施的出租方總希望不斷改換承租者，而對于租賃方的店家來說則希望能一直營業下去，所以風險很大。更何況西騰公司本就不期望通過一成不變的經營業態來提高利潤率。

反調四市場不總是第一，充分利用原料是基礎

好處：原料利用最大化，降低損耗率

“從顧客的視點出發看問題”、“市場是取勝的方程式”……但在設計開發新菜品的時候，這些理所當然的道理到了西騰公司又行不通了。這家公司奉行的是“新菜品設計的出發點是，要看能否充分利用多余的食品原料”。

比如，主力分店“洋面屋五右衛門”開發的應季菜品“腐皮鮮蝦蕪菁泥奶湯通心粉”一推出就十分受歡迎。這個菜品其實就是考慮到可以從其他分店調配到很多蕪菁這個因素才開發出來的。

當然這并不是說可以不考慮飲食的流行趨勢。以這個以蕪菁為原料的菜品來說，一開始就了解到使用這一原料的菜肴在餐館中十分好銷。西騰公司每年都要組織人員去法國和意大利進行為時10天的“研修旅行”，在三星的餐館一天進兩頓正餐，研討菜品開發的啟示點。西騰公司戰略本部經理八軒利文對此說明道：“我們思考的基點在于用盡可以利用的食品原料，以此來降低損耗率。”

結語

追求徹底合理化注重效率化經營

“消除一切無謂的經費開支”任何一家企業都是這么主張，但西騰公司在這個方面確實是做得有點與眾不同。

沒有股東用餐優惠制、從不發行打折優惠券、沒有接待交際費開支、沒有公司用車……不勝枚舉。不設股東用餐優惠制，這是會長大林豁史的主意。“有了盈利就向股東分紅才是正道，用優待券來吸引毫無意義。”打折優惠券也是一樣的道理。在日本著名的餐飲店推介網站“美食家之家”的網頁上有西騰公司的介紹，但它又是唯一一家從不發行打折優惠券的企業。

一位與西騰公司有業務往來的人士說：“我接觸的企業有很多，但只有西騰公司從沒招待過我。”西騰公司也沒有公司用車，連大林會長也是乘電車上下班。“我住在東京市中心，乘電車很快啊。我當然是要選擇最有效率的出行方式了。”

更讓人吃驚的是，地處東京代官山的公司本部大樓也是一幢通過拍賣買下的物業，內部的裝修仍舊保持著原來的樣子。很難想象，一家在東京證券交易所第一個掛牌的上市企業，其公司本部的辦公樓竟然是拍賣來的!“本來公司本部在涉谷，但后來突然聽說房租要上漲，所以趕緊尋找新的地方，此時恰巧聽說有拍賣的大樓，考慮到經常搬遷很麻煩，再說從長期來看，有一個屬于自己的大樓成本也比較低，所以就買下它作為公司辦公樓了。”大林會長笑著解釋說。

追求徹底的合理化，杜絕一切無謂的浪費，西騰公司的效率化經營催生了與常規思想背道而馳的經營方式，為我們的餐飲企業經營提供了有益的啟示。

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