【經典語錄】《餐飲時報》報道：大蓉和劉長明–與其讓別人踩扁　不如自己踩扁自己

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2002年6月，我在全國川菜連鎖推薦會上介紹了大蓉和，會后一個餐飲界的資深老板多次約見我。他說：“你講的三句話，使我明白了為什么你做得起來，而我做不起來。”這三句是：“廚師跟著老板走，老板跟著市場走”；“單子越小越好，人越多越好”；“與其讓別人踩扁，不如自己踩扁自己”。有人把這三句話叫做“一個中心，兩個基本點”，中心是市場，基本點是人氣、創新。

一個企業就是一個生命體，有生長、發展、消亡的過程。我時常想，自己的企業千辛萬苦才做起來，怎樣才不會被后起之秀擠垮？只有一個辦法，與其讓別人踩扁，不如先把自己踩扁。也就是說，在被別人打敗之前，先來一次自我批判、自我革新。所以，大蓉和三年一小變，五年一大變，新店提高標準，舊店升級換代，不斷以新面孔出現，永遠給顧客新鮮的感覺。

年輕時我們學辯證法，有兩點至今受益，第一是“內因是事物發展的根本原因，外因通過內因起作用”；第二是事物發展“否定之否定”的規律。內因是根本原因，說明真正的發展動力來自于你的內心，來自于企業內部的進取精神，而不是來自于外部的客觀因素。“否定之否定”，就是不斷變革以往的舊事物，使自己達到一個新的境界。否定之否定就是肯定，你不敢去否定自己，就不可能獲得新的肯定。這也和人體的新陳代謝一樣，舊的不去，新的不來，老細胞死了新細胞生出來，否則你怎么長得大？將這種思維方法用于開餐館，就會促使你不斷挖掘自己的內部潛力，不斷更新自己的產品。

經營企業這么久，我感受最深的就是兩個字：“變”和“精”。所謂“變”，就是往好處變，主動出擊，不斷否定自己。俗話說“小心駛得萬年船”，不但是說凡事要謹慎，還告誡我們不要以為自己最聰明，老子天下第一。天下聰明人多的是，遍地都是英雄，說不定哪天就把我們給踩扁了。在延安整風時，毛主席特別重視“批評和自我批評”，自我批評就是自己踩扁自己。自己踩扁比別人踩扁好，因為占據了主動，沒讓人找到我們的軟肋，還能先發制人。踩扁自己不是徹底消滅自己，而是調整心態，發現問題。發現問題才能解決問題，解決問題才能避免被別人踩扁。否定之否定就是在更高層次上的肯定。所謂“精”，就是要精中求新、新中求精。裝修要精益求精，出品要精益求精，器皿要精益求精，管理也要精益求精。

一直以來，人們都在議論如何讓餐飲企業做大做強。我認為“做大”還只是形式，而且餐館不一定都要做大，世界上規模小名氣大的餐館多的是；但“做強”是必須考慮的核心問題，不能不提。只有做強了，你才可能做大，否則也不過是個空架子。做強需要勇氣，需要成本，意味著更多投入，包括培訓、考察、研發、裝修、工資、器皿、文化建設等等都必須持續投入金錢。是要眼前的利潤，還是要長遠的發展，股東必須取得共識。做強最需要的是“風物長宜放眼量”，具備戰略眼光，明白“有所得必有所失”的道理，敢于失去一些眼前利益，謀取將來更大的勝利。像毛主席打仗那樣，不顧及一城一地的得失，讓劉鄧大軍實行戰略大轉移，甩開膀子挺進大別山，直接深入敵后。毛主席還有一件法寶，那就是筆桿子。幾支筆桿子有時抵得過幾個師的兵力。我們成立的菜品創作室、企劃部、企業文化發展研究室都不直接創造利潤，但同樣創造價值，是必不可少的戰略投資和戰略儲備。我們每年為此花幾百萬，目的就是讓企業強身健體，經得起風雨折騰，有更長的壽命。壽命越長，積累的收益越大。所以說，無論通過什么辦法來做強，首先要戰勝自己，不要“吹糠見米，伸手拿錢”，那是做小生意，擺地攤，不是企業的長遠之計。

現在，我們的廚師基本都按揭了房子，員工也實行了住房福利。我們搞開發、搞研究、培訓員工、儲備人才、購置固定資產，這些都表明我們做強的決心。股東們也都想得開，愿意加大投入，不計較分紅的減少。如果我們的股東把錢分光，輕輕松松過瀟灑日子，也未嘗不可，但這樣做的結果就是企業因失血而缺乏后勁，以后就沒錢可分了。

敢于否定自己，就不怕人家踩扁自己。在成都大蓉和的消費者中，大約5﹪是餐飲業同行的觀摩群體，其中不乏國際友人，一些人順手牽羊把菜譜偷偷拿走。我們的菜譜遺失率非常高。但堵不如疏，我們干脆多印一些菜譜，擺出來公開賣。如果你需要，掏錢買就是，大家的面子都過得去。成都國際美食節期間，我們賣了很多菜譜，開拓了另一條生財之道。當然，這樣做也帶來一些哭笑不得的事。有些餐館大搞“拿來主義”，一切照搬，連菜譜都和我們的一模一樣。一模一樣也沒辦法，因為菜品是沒有專利保護的，即算有保護也沒有精力去維護權益。當然，我們取長補短互相學習，大家共同推進中國餐飲業的進步，這也是好事，我們完全想得開。除了賣菜譜，我們還開放廚房供參觀，《大蓉和》內刊隨便你帶走，還可以打包我們的外賣菜品，我們在打包桶里附了制作配方，推薦多種加工方案供選擇；如果消費者有更好的建議，還給獎勵。總之，我們不怕別人學到秘訣后反過來競爭。

2009年以來，我們著重做了幾件事：一是產品向深度開發，即把過去好賣的菜品拿來進行再創新，讓菜品升級。此外是搬一些我們沒有做過的菜品回來研發。深度開發還包括對“辣”的研究。我們過去對辣的認識還太膚淺。辣椒有幾百種，同一種辣椒在不同季節、不同土壤也會有所不同，辣度、口感和營養成分都有變化，在自然土壤環境和溫室環境種植出來也有很大區別。菜品也一樣，同樣一個品種，例如開門紅，我們一直用3種辣椒，二荊條、小米辣和紅海椒，在這個季節用小米辣半斤，換一個季節可能要用8兩才能達到那個辣味。實際上，這些辣椒在一起產生了復合味，而我們對辣的認識還只是強和弱，而對辣本身的香型、營養、化學成分都不夠了解，廚師做菜時還是憑借經驗和口感，說不出到底好在哪里，為什么要這樣調味，這道菜的營養成分有哪些。

一個普通產品是不是經得住科學的分析，是不是能夠從經驗型開發上升為科學性開發，這是深度開發的一條路。為了產品升級，麥當勞在上世紀70年代對原材料進行了深度分析，小麥用什么品種，在什么地方種最好；雞如何喂養，用那些營養飼料，喂養好多天肉質最好，全部用科學辦法測定。這樣，他的產品就有了科學的企業標準。我們中餐不可能讓每道菜都做到這點，但主打產品應該做得到。所以我提出要求，大蓉和最好賣的三五道菜必須有企業質量標準。我們不可能制訂菜品的行業標準，餐飲企業要做到食品企業那樣的質量標準也很難，所以我們只做主要產品的標準。質量標準區別于衛生標準、制作標準。我請四川烹飪高等專科學校把我們一些賣得好的菜拿去研究分析，把數據給我，包括什么溫度下營養和保鮮最好、口味最佳等等，然后制訂《開門紅質量標準》、《開門紅操作程序》。很多廚師長講，做了十年的開門紅，到今天才把一些問題搞清楚。

在烹飪水平相當的情況下，依靠原材料拉開距離，是贏得未來競爭的必要手段。為此我們在郫縣買了十多畝地，花幾十萬搭了些鋼架房，生產一些加工品。一些最基本的、用得最多的原材料，如泡海椒、泡青菜、干海椒、腌臘制品（臘肉、香腸、板鴨）、醬肉、豆瓣，都要自己做起來，種植也要上去。原輔材料基地的投資，不見得能看到直接效益，但必須投。它的效益是通過餐館的經營反映出來的，是通過企業的整體競爭力反映出來的，不能光算細賬而不算大賬。很多企業都愿意往餐館經營上投錢，開一個店一兩年收回來，卻不愿意往基地投資。但也有少數企業跨出了這一步，我相信走這一步是對的。現在投1000萬，將來可能是一個億的問題。另外就是解決內部問題，我們基地做的醬肉、香腸都非常好，但是店里面卻不怎么用，有時他們采購來的香腸比我們自己制作的都貴，味道也不如我們的。供貨商和廚師長是要拜碼頭的，共褲連襠。我們只能硬性規定，自己基地的東西無條件采購。

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