特勞特陪著老鄉雞打了一場什么樣的大決戰？文末有福利！

營業額從1.5億到10億的飛躍，只用了三年；

一個改名，引發了媒體圈的強烈回應；

疫情期間，“不洗手不給吃飯”，刷新了餐飲行業衛生新標準；

同行降薪裁員，老鄉雞手撕員工降薪請愿書，稱“即使賣車賣房也不能讓員工沒有工作、有飯吃”，贏得一波好感。

△企業為什么要發動大決戰，

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為什么老鄉雞如此不同？

2019年7月和10月，

中國飯店協會和中國烹飪協會分別發布榜單，

老鄉雞均名列中式快餐全國第一。

2019年10月16日，

老鄉雞在上海舉辦進軍全國戰略發布會。

以下是鄧德隆先生在發布會上的演講

內容節選自《大決戰》——

和老鄉雞共同創業的九年一眨眼就過去了，今天回想起2011年最初的合作緣起，如同昨日。

我們和其他咨詢公司最大的不同在于，我們沒有客戶，開們在做的事情是尋找志同道合的創業伙伴，我們的追求是和企業家團隊一起共同創造有世界級影響力的企業。

我們不缺客戶，但是我跟老鄉雞束總見第一面就一見鐘情，從此相信愛情。9年前，束總聽了我的一堂課，課間說找我聊一聊。他說他想做個超過麥當勞的中式快餐品牌，大家想想這是什么概念？

今天來講震撼性沒有那么強，但是當年的老鄉雞是什么情況?企業主業不清，有旅游，有養雞，還賣活雞，活雞在上海賣得還不錯。

我們合作以后，重大的戰略調整除了改名之外，更關鍵的是調整企業結構，我們建議束總收縮旅游、養殖和賣雞等業務，集中資源將快餐業務做大。

我們與束總共同的愿景是做超過麥當勞的企業，所以，我們一定是開創者而不是跟隨者。

我們的快餐不能跟著其他品牌做成一樣的，而是要做出一個全新的、與眾不同的企業。

這樣對企業的持續學習、持續創新提出了非常苛刻的要求，要對自己不斷革命，這個過程是極其煎熬的。

收縮業務以及聚焦安徽，都是為了要完成模式、運營的不斷創新、不斷迭代，不斷積累出新的知識。鋪得太寬太廣的企業不可能沉下心來創新，只能忙于解決問題。

9年走下來，現在的老鄉雞和9年前已經不可同日而語，可以說蛻變過無數次，并且仍在急劇地蛻變。

接下來，向大家報告特勞特和老鄉雞這兩家公司在實踐的一種對中國企業乃至全球企業都很重要的制度創新。

我們特勞特負責捕捉外部的變化、市場的變遷，特別是用戶心智的變化，從而對企業不斷提出新的要求；企業則負責把用戶的要求變成產品和服務。

我們形成了這樣一個內外雙打的治理結構。治理結構的創新、制度創新帶來的生產力之大，很可能超過科技的變化，甚至于科技能不能前進也取決于制度能不能創新。我經常舉一個例子，始于1860年代的第二次工業革命浪潮，中國在技術引進方面和全球同步，并沒有落后。但為什么中國還是明顯落后，被動挨打？因為輸在了制度創新。

李鴻章、張之洞這些人把堅船利炮的技術都引進來了，但是官督商辦的制度沒有把所有權和經營權分離開來，最終洋務運動失敗了。而日本的明治維新卻實現了經營權與所有權分開的真正的制度創新，從而把日本帶向了一個現代化的國家。

明治維新給我們今天的真正啟示是：制度創新比技術創新重要得多。目前我們所處的環境快速變化、日益復雜，企業一定要以外部為核心，特別是以用戶為核心來配置企業內部的資源。

如果企業沒有專門的機構或團隊去應對外部的急劇變化，就像航船進人大海卻沒有指南針的導航。

那么，制度創新怎么落實為用戶價值？以老鄉雞為例，我們的愿景是要做人類的家庭廚房，所以首先從產品上，就不能像傳統快餐那樣用于應急，對付一頓，而是要真正為老百姓做好飯，給顧客家庭般的安心。

老鄉雞的產品是現在市場上都沒有的。比方說，因為我們是家庭廚房，要經常吃，所以我們堅決不賣套餐，而是顧客自選，豐儉由人，變化多樣，適合常吃。這點與麥當勞、肯德基就根本不同。

這需要巨大的勇氣，因為快餐的標準就是麥當勞建立起來的，套餐才是標準，套餐運營速度足夠快，企業資源效率才更高。

老鄉雞之前的所有快餐都天經地義地認同并遵從著這一標準。但老鄉雞恰恰不是這樣，我們堅決不賣套餐。不要小看這一創新，這里需要一系列的體系才能保障這一創新的實現。

還有，我們的味道會偏清淡一些，不放味精、雞精。有一位老大爺不相信，老鄉雞的雞湯那么鮮，怎么可能沒放雞精，于是他去老鄉雞的店面里盯了一整天，看老鄉雞的廚房怎么熬雞湯，發現確實不放雞精和味精，這才相信了。這就是我們的產品不一樣。

為了配稱“家庭廚房”這個戰略定位，老鄉雞每個月都要上新菜，餐飲企業有幾家能做到？對整個體系的考驗是非常大的。為什么老鄉雞強調“每月上新”？因為作為家庭廚房，用戶就餐的頻次非常高，我們必須確保用戶能夠不斷有新菜吃、吃不厭。老鄉雞的服務也非常不一樣。現在很多餐飲企業在學海底撈的服務，海底撈的服務令人尊敬這沒問題，但是每家企業都要做出屬于自己的獨特貢獻。

如果顧客要享受海底撈般的服務，去海底撈就解決了，來老鄉雞干嘛？所以老鄉雞的服務跟海底撈的服務完全不同，我們定義海底撈的服務是把顧客當作尊貴的客人，而老鄉雞不會把你當尊貴的客人，老鄉雞的服務是把顧客當作親切的家人。

舉個例子，有一位南京的顧客，他家樓底下新開了一家老鄉雞，但是他每次還是要跨過一條街道到更遠的一家老鄉雞吃，什么原因？因為那家店的店員跟他的關系就像家人一樣，他生病的時候那家店的店員會把菜送到他家里，是這樣一種親切的家人關系。

這就與海底撈區隔開來，創造出了屬于老鄉雞的與眾不同。

束從軒：從雞湯小館到每個人的家庭廚房

我養雞已經37年了，我是真正的養雞人，我們一直在追求養最好吃的老母雞。我們是怎么養雞的呢？

踏破鐵鞋覓雞種，當時不像現在交通這么便利，為了尋找雞種，騎著摩托車就到山里去找，不是說找一回，我是一有時間就到處去搜尋，鞋子都磨破了幾雙。

我記得大概在1984年，有天晚上我睡在床上，在想怎么能夠找到好雞呢？越想就越興奮，晚上拿了2000多塊錢，出去以后將近十天都沒回來，家里人著急到處找我，沒想到我是找雞去了。

△老鄉雞創始人束從軒

養雞不是那么容易的。

小雞對溫度非常敏感，熱了冷了都不行，空氣里的氨氣過重也是養不出來好雞的，就像養魚一樣，水要特別好。

老鄉雞的雞在大別山余脈中生長，空氣好。而且，同類群的雞必然有長得大一點的、小一點的，需要的飼料也不同。

我真正跟雞在一起睡了7年，正因為如此，我才對雞比較了解。把我眼睛蒙住讓我到雞室走一趟，我大致就可以分辨出來這個雞有多重，它是渴了還是餓了，是胖了還是瘦了，是不是有病，這是我跟雞長時間零距離接觸的結果。老鄉雞的前身是肥西老母雞，從全國快餐來說我們開店算是比較晚的。

我在1999年參加了一個餐飲企業培訓，當時不知道有快餐這個概念，也不知道麥當勞，回來一看肯德基和麥當勞這個生意真好，我們就也想做這樣的業態。為了開店，我準備了四五年。我聘請了四個大學生，干什么呢？寫營運手冊，他們寫了半年也沒寫出什么名堂，最后我就自己寫吧。每天晚上八點多坐下來寫，有時候寫到半夜兩點，也有時候寫到快天亮。

經過大概五個月，我寫了六本管理手冊，按照這個手冊去培訓我們的員工。

后來我們準備開店了，大概花了半年多時間裝修第一家店，覺得哪里不行就拆了再裝，總想把它做到最好。

正因為這樣的高要求，開店以后生意非常火爆。火爆到什么程度呢?當時個店200平方米，顧客一多就非常桐擠，我們派了幾個小伙子站在門口，把顧客5個成10個往里面效，就怕里面太擁擠。有一天收銀機從早到晚中問沒有停過，一直在工作，到下午4點多鐘冒了一股青煙，收銀機都燒了，火爆到這種程度。店面成功的另一個原因是雞湯好，湯好了才養人。

開店之前我就帶領我們的廚師來試吃這個雞湯，一直試了上千只雞，終于傲出來的雞湯連我兒子與女兒都愿意喝，因為他們從小喝雞湯喝到大，很難再喜歡雞湯了，如果他們也喜歡，我就知道這個雞湯成功了。

除了雞湯以外，我們的菜不是什么山珍海味，道道都是家常菜，我們的研發人員真的非常辛苦，月月都上新，把每一道菜都做好。

大家都知道我們老鄉雞店面是非常干凈衛生的，潔癖般地干凈衛生。比如說青菜會有一些蟲子，我們員工就用肉眼去挑，一直挑到眼睛花了還在挑。比如說老母雞養了這么長時間有淋巴結的，我們把頸部的淋巴結全部去除。

我們工廠幾百號的員工都是附近的農民工，一開始到廠里面打飯都不知道排隊，通過我們的55管理、標準化管理，把大量的農民工培養好。現在到什么程度呢？全廠沒有一個煙頭，車間是十萬量級的凈化，也就是說在里面做手術都可以。

為了尋找好食材，采購人員非常辛苦，這么大的采購量，他們一年有200天在天上飛，尋找最好的食材。有一些食材來自東南亞甚至更遠的地方，比如說我們的牛肉就是新西蘭的。

△老鄉雞重新定位后的店面形象

接下來再匯報一下我們最基礎的東西一一門店，超過800家店，怎么管理？要靠系統。

開業前我寫了六本管理手冊，定性的東西比較多，定量的不多。到2013年我們營運團隊帶著幾十號的員工重新寫，寫了幾個月。我們的管理機制也是比較特別的，員工把他們的崗位當作是一個平臺，每一個人都很拼。現在我們普通員工的月收入到4000元以上，高于其他洋快餐的工資。我們店長有的一年收入近20萬，平均也有十幾萬，而且我們已經培養了200個店長候選人在那里等著接新店。各位可能都知道在老鄉雞發展的過程中，特勞特一直陪伴著我們，是我們的創業伙伴。

我們2011年跟特勞特公司簽訂了合作協議，把那一年利潤的70%拿出來支付特勞特的咨詢費。特勞特的戰略報告出來以后通知我到上海來開會。

在特勞特辦公室，他們告訴我說要換名字。對于我們每一個企業家來講，品牌名就是我們的命，我跟鄧總說，你讓我抽一根煙想一想，就10分鐘的時間。這10分鐘我做了非常激烈的思想斗爭，最后決定換。

因為肥西老母雞湯在當地太出名，換名第一天媒體就不斷打我電話，到晚上9點鐘才結束采訪。第二天合肥街談巷議都是我們換名的事情。網上有個帖子引發了非常大的熱議：肥西老母雞都能改名，從此我不再相信愛情了。

△老鄉雞的前身：肥西老母雞

這次改名非常成功，改名花費了2000萬，改過以后第二年我們的凈利潤是改名費的2.5倍。

后來特勞特要求我們把全國各地開的店，包括上海開的都關掉，聚焦在安徽，臥薪嘗膽積聚勢能。

我們那個時候真想走出去，每當我說要走出安徽，鄧總就把我按住，說一定不要出去，你就在安徽，把安徽做透再說。

當我們在安徽從100家店開到300多家店，把安徽這個根據地夯實以后，2016年鄧總說，現在各種條件具備，我同意你出去了。

我們出去以后發現積聚的勢能果然很高，發展真是非常順利，也感謝分眾傳媒在宣傳方面給了我們很多的支持。現在，在束小龍的帶領下，老鄉雞企業已經成為一個大平臺，在信息化方面建立了前臺、中臺和后臺，現在的架構可以承載上萬家店。

特勞特要求我們把早餐上升到戰略來做，幾年努力下來，早餐經營得非常成功，早餐一個人也就幾塊錢，老鄉雞最好的店早餐可以做到八九千元。自從老鄉雞賣早餐以后，合肥的早餐路邊攤少了很多。而我們中餐這一塊，只要不是惡劣的天氣，我們95%的店中餐時間都是要排隊的。外賣的增速也非常快，我們在上海外賣占比將近50%，武漢、南京的外實占比達到40%，安徽也將近30%，公司今年外賣收入大概在10個億。在合肥，網上有一個經典的帖子說：今天我們吃什么？吃老鄉雞；今天不知道吃什么？也吃老鄉雞；今天要出差了，吃一頓老鄉雞再走；出差回來了，第一頓就要吃老鄉雞。天天吃，吃膩了，今天堅決不吃老鄉雞，后面想想還是老鄉雞真香。

通過持續努力，在安徽我們的店面總數已經是所有洋快餐之和的3倍。我們用3年時間成為了南京第一，用2年的時間收購了武漢永和，我們用3個月的時間在上海成為快餐業標桿。我們在上海的店面有一百平米左右，平均每個店的日營業額3萬多，有望沖破日均4萬。

老鄉雞每天現在接待顧客40萬人次，并且每年以40%的速度在增長，現在部分門店營業額一年超1000萬，今年還出現了個別店周營業額50萬。

老鄉雞用12年的時間突破了10個億營業額，用2年的時間突破20個億，用1年時間突破30個億，我們到2023年有望成為百億級的餐飲企業。我們有一個愿景——有城市的地方就有老鄉雞。我們的使命就是要成為每個人的家庭廚房，我們的價值觀就是要為我們的顧客做一頓好飯。

注：上述文章摘自《大決戰——鄧德隆談定位》，經授權發布。

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