市場有了老大老二，尷尬的“小三”如何獨辟蹊徑？餐飲老板必讀

最近餐飲行業的一個“大新聞”是：

德克士的沒落。

1.原來與麥肯比肩齊名，現在地位淪陷；

2.原來幾乎每家店都在排隊，現在門可羅雀；

3.原來幾乎每個商圈都有它的店，現在很少見。

很多人說，這就是“小三”的下場。

二虎相爭，必有一傷，

但就目前鮮活的市場案例說明：

二虎相爭，往往是競爭者相安無事，

倒是第三者遭殃——

360 PK金山，卡巴斯基消失了；

可口PK百事，非常可樂消失了；

王老吉PK加多寶，和其正消失了；

蒙牛伊利隔墻之爭，傷了三元；

蘋果PK三星，諾基亞出局。

位置本來就很尷尬的老三如何站隊、

如何選擇策略、選擇對手，

可能直接決定了企業的生存狀況，

老三們該何去何從呢？

德克士的落寞——

從西式快餐老三淪為“路人”

說起西式快餐類品牌，多數人想到的是肯德基和麥當勞。這兩個品牌根植中國30年，擁有著極高的人氣與影響力。

然而還有另外一家西式快餐品牌，它起源于美國得克薩斯州。

1994年進入中國，1996年被臺灣頂新集團（康師傅、味全所在的集團）收購。

1999年，它開放了加盟合作模式。

它起初布局于一線城市與沿海地區，失敗后主戰二三線及中下城市的下沉市場。

二十多年來，多次正面宣戰肯德基和麥當勞，意圖擺脫千年老三的地位，但均以失敗告終。

2016年，它對外宣布開店100至200家，其中北上廣的門店數增至100家，標志著它要重新進軍一線城市。

然而這一系列戰略，似乎并不算成功。多年來，不但未能與肯德基、麥當勞形成“三足鼎立”，而且一直沒擺脫千年老三的地位。

它就是德克士。

德克士的地位為何如此尷尬？

【小時餐飲時報】認為，主要原因有以下幾點：

1.先來后到

德克士于1994年進駐中國市場。

這個時間點相對于其他兩家洋快餐來說已經慢了不少，資歷與資源不足，市場打不開。

這些不利因素都讓德克士落在起跑線上。

德克士被頂新集團收購后，一直根植于一線市場。但這些城市的市場已經被兩家洋快餐瓜分殆盡。

就拿北京來說，當時肯德基在北京發展已經十余年，獲得的成就有目共睹，可謂根深蒂固。

在資歷方面先天不足的德克士一上來就大張旗鼓要決戰，企圖用規模壓榨肯德基的生存空間，顯然是不現實的事。

2.沒有形成自己的服務體系

德克士最初進軍一線城市時，肯德基和麥當勞已經形成自己獨特的服務體系，流程清晰，服務到位，這些都是當時的德克士不能比的。

果不其然，面對來勢洶洶的德克士，老謀深算的肯德基主打感情牌，宣傳時注重品牌悠久歷史與優質服務，這些方面都是德克士的軟肋，顧客依然會選擇熟悉的老品牌。

這種局面下，肯德基的營業額依然居高不下，德克士始終難以望其項背。根據當年德克士的營業數據顯示，德克士離開一線城市市場時，光在北京一地的虧損就高達5000萬。

3.產品差異化不明顯

德克士的目標消費者是15至35歲之間的年輕人，這部分消費者都喜歡在逛街的時候在西式快餐店稍作休息，所以通常會買一些甜點、副食和飲料。

在這幾類產品上，德克士與肯德基麥當勞相比就顯得較少，而且缺少自己獨特的產品，尤其是在甜品和飲料研發上。

在產品更新速度和創新能力上，德克士遠不如競爭對手。

德克士一直以雞類產品為主，可這條產品的生命周期到達了成熟期，而且市場份額已被競爭對手瓜分殆盡。

在價格上，德克士的甜筒是6元，脆皮手槍腿是20元以上，這個定價對德克士的競爭環境來說并沒有太大優勢。

綜上原因，使得德克士的產品差異化并不明顯。

4.加盟合作模式弊端

1999年，肯德基麥當勞還在搞直營連鎖時，德克士便開放了加盟合作模式。

從加盟方式上來講，以特許加盟為主，合作加盟為輔，德克士提供技術培訓選址等方面的支持，并且減少加盟費，進一步降低投資者的加盟門檻。

但德克士低門檻的加盟優勢并不能在一線城市體現出來，這里寸土寸金，成本費用高昂。再者加盟店過多，管理流程不統一，容易造成服務質量的下降，影響品牌形象。

無論是餐飲行業，還是其他行業，在整個市場競爭中，老三的宿命往往不是很好。

百事可樂和可口可樂開戰的時候，

汾煌可樂、非常可樂就銷聲匿跡了；

康師傅與統一進行方便面肉搏時，

受傷最重的是白象、今麥郎等二線品牌；

蘋果和三星相互競爭時，

諾基亞、摩托羅拉等品牌落寞了。

伊利和蒙牛你追我趕摧城拔寨時，

光明乳業的差距被越拉越大。

加多寶和王老吉為“上火喝誰”死掐的時候，

和其正卻淪為“小三”，銷售量大跌。

“小三上位”生存之道——

另辟蹊徑、避開正面沖突

過去，排名第三是個穩妥的位置，有一些固定消費群體，有一些自己的特色，離風口浪尖又稍稍遠一些。

可現在，“贏者通吃”的時代，第三名的處境很尷尬：

一方面與前兩名的差距越來越大，

另一方面自身往往體量不小，難以靈活掉頭，論創新和活力，還及不上排名更靠后的品牌和企業。

當然，老三有基礎有品牌價值，還容易成為前兩名視線內的收購對象，舉步維艱的第三名，到底如何在風云變幻的市場環境中生存？

1.對手戰術

美國式思維教會我們，

要隨時尋找一個戰略對手，

即便老大和老二掐架輪不到老三，

他們也能創造性地找到自己的戰略敵人。

當可口可樂與百事可樂鏖戰時，

七喜干脆把整個可樂品類當作自己的戰略敵人；

當諾基亞和摩托羅拉爭奪不休時，

蘋果改寫了整個手機行業；

當移動和聯通正打得火熱時，

騰訊搞出了微信。

在西式快餐類，德克士因為比不上同時炸雞品類的肯德基麥當勞，所以它落寞了。

但漢堡王將整個炸雞類漢堡作為對手，

另外開發產品，給自己爭得了部分市場。

選擇自己的對手真的很關鍵。

即便是你在無所事事沒有敵人的時候，

你都需要找到自己的對手。

如果你不找到自己的對手，

或者找錯了對手，

你將不知道自己是如何被剔除出局的。

2.價格戰術

當德克士再次轉變戰術時，

卻發現遍地開滿了華萊士。

短短幾年間，

華萊士就以“農村包圍城市”的戰術，

將戰場由三四線小城逐漸開往一二線城市，迅速俘獲了大批客戶群。

同樣的炸雞漢堡品類，

肯德基的漢堡要15元，

但在華萊士只需一半的價格。

華萊士以平價策略和極致性價比，

避免了正面與麥肯的沖突，

迅速為自己開辟出一方天地。

3.產品戰術

當華萊士用平價策略和極致性價比開發市場時，漢堡王另辟蹊徑，

以獨特的牛肉堡在西式快餐中占領了一席之地。

產品的差異化，

讓漢堡王找到了細分市場，

避開了與兩大巨頭的正面競爭，

4.合作戰術

當德克士搞特許加盟為主、合作加盟時，

華萊士已經創新出自己的一套合作戰術——

公司直管、員工參股，

獨創合伙人機制。

公司直管、員工參股，

保障了品牌的知名度，

提高了員工的積極性。

公司技術支配、中央廚房統一配送，保障了產品的口味標準化。

華萊士雖沒有麥肯的雄厚資本，

但創新了合作模式，得以彎道超車。

最后——

每個行業的老三都很容易打醬油。

老大是規則制定者，

老二是規則破壞者，

老三是無奈的左右觀望著。

在餐飲行業，由于市場體量大，

很多品牌連當老三的機會都沒有。

可一旦坐上老三的位置，

如何擺脫“小三下場”？——

當老大老二聯手橫掃行業時，

老三一定要有自己的脊梁，

有自己獨特的東西，另辟蹊徑，

未必要正面競爭。