餐謀長?導讀：餐飲店開業，如何做好市場營銷，一直是許多餐飲人絞盡腦汁、苦思冥想的問題。在這個酒香也怕巷子深的時代，懂得營銷即是獲得關注的機會，絲毫不懂營銷的人，最終你會在一片吆喝聲中黯然離場。餐飲營銷沒有絕對的標準，只有合不合適。
拿肯得基和麥當勞舉例說明：
麥當勞和肯德基在中國也是一對不折不扣的“歡喜冤家”，有麥當勞的地方不遠處也一定會有肯德基。麥當勞作為全世界第一的餐飲品牌，在國際上遠遠地將肯德基甩在后面。但在中國情況卻相反，截止2015年底，麥當勞門店數量為2230家，肯德基門店數量大約為4896家。如今，肯德基已是中國規模最大、發展最快的快餐連鎖企業之一。
肯德基1987年進入中國，在北京開了第一家中國分店。三年后麥當勞在深圳開第一家中國分店。他們在進入中國之初，“洋面孔”快餐，獨特的烹調和制作方式迅速吸引了廣大中國人的眼球，瞬間受到熱烈的追捧。然而，當人們的新鮮感和好奇心慢慢消失之后，怎么重新抓住消費者的“胃”成為麥當勞和肯德基必須面臨的問題。
于是雙方在內部管理、價格、渠道、廣告等方面進行了改進和探索，但真正導致肯德基在中國市場超過麥當勞的最主要原因是肯德基采取了更適合中國的營銷戰略——本土化戰略，而麥當勞仍然堅持走國際化的路線。
從進入中國之初，肯德基認識到中國市場和歐美市場有很大不同，決定入鄉隨俗。任用中國面孔的管理層，根據中國人的消費需求，不斷開發和加入了許多符合中國人口味的產品，如油條、老北京雞肉卷、玉米沙拉、蕃茄蛋花湯、營養早餐等等，到現在已經賣起米飯來了。
面對肯德基“中餐化”，麥當勞則表示在國內業務也以漢堡為主，不會因為別人賣什么而去做太多的改變，仍然堅持“洋面孔”。麥當勞可以賣玩具，事實上它每年在世界范圍賣出15億件玩具，而玩具銷售占它總利潤的20%。也可以在菜單中加入雞肉、豬肉等中國人喜歡的肉類品種，但絕不會賣油條、皮蛋瘦肉粥這類和西餐完全不搭邊的品種。這一態度直到2013年才開始轉變。
與肯德基的本土化不同，麥當勞更擅長戰略性的經營調整。在中國首先開辦了得來速汽車餐廳，首先率先搶占汽車餐廳市場，并不斷加大“得來速餐廳”在新增門店中的比例。
等到肯得基跟進開起汽車餐廳的時候。麥當勞又改變了廣告語，從“常常歡樂，嘗嘗麥當勞”變成了“我就喜歡”，其目標消費群已經從兒童轉變向了年青人，開始賣起麥咖啡來。
新店擴張也發生變化，以二、三線，甚至四、五線城市為重點開設地點，并且大膽創新，引入麥當勞概念餐廳和智慧餐廳理念，推出快餐行業的智能點餐業務，不需要與柜臺接觸，只要在一個大屏幕上點上你想要的食品，然后電子支付等待叫號即可，極大的免去了排隊點餐的麻煩，滿足年輕消費者的個性化需求。
肯得基為中國市場而變，麥當勞，同樣也在為中國市場而變。只不過一個是深植本土化，一個是戰略上調整，目標都是為了擴大市場份額。肯得基更迎合中國市場，甚至從中餐中搶市場。麥當勞則是從消費群體定位改變和擴大經營搶市場。
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