重磅觀點：餐飲行業下一個紅利，是組織變革紅利！

餐飲時報原創/小時

小菜園

在安徽一個偏遠的地方——銅陵，

誕生了一匹餐飲連鎖“黑馬”小菜園：

短短3年時間在全國開了200多家直營店，

年營業額19億，

門店經營極具殺傷力，

同行評價：沒有相當競爭力，

謹慎把店開在小菜園旁邊。

小菜園正以不可阻擋的速度在全國攻城略地。

之所以發展神速，

原因是該老板進行了內部組織變革，

推出了門店合伙人模式。

半天妖

山東濟南，就在全國烤魚品類下滑、各烤魚品牌門店大面積關停時，

逆勢誕生了一個烤魚品牌——

半天妖：

5年時間開了200家直營門店；

從品牌創立到開店200家，

僅關店5家，

創行業最低關店率；

最“可怕”的是后續的發展速度和潛力：

2019年，一年開店100家，

2020年即將開店200家。

疫情后，在全行業謹慎開店的態勢下，

半天妖從春節到現在（6月）新門店選址簽約、裝修中的已達90多家!

之所以有這樣的速度，

原因是這家企業不同于傳統的組織模式，

采用的是：合伙人機制。

華萊士

疫情下，全國餐飲一片哀鴻，

有一家餐飲企業卻“反向增長”，

這就是中國唯一把直營門店開到10000+家的華萊士。

華萊士不僅是中國直營門店數最多餐飲企業，

更是疫情下表現“反常”的特殊物種：

今年3月份，華萊士（山東）近700家門店，

營業額同比去年增長15%以上；

4月份，山東總門店增長20%多；

從春節到現在（6月份)，

華萊士（中國）已經簽約新店1100多家，

今年計劃開店5000家。

這樣的成就，

源于華萊士創始人華懷慶創立的組織模式：

合伙人機制。

新隆嘉

超市行業也冒出一個“攪局者”：

從東北走出來的新隆嘉超市，

成為業內研究的新話題。

最近幾年新隆嘉實現跨越式增長，

所到之處，

店店生意好，

周圍超市都不是對手，

開店速度更是讓同行“咋舌”。

據說新隆嘉是一家老牌企業，

前10多年默默無聞，

最近幾年發力，

源于這幾年內部通過組織變革，

實行合伙人機制，

激發了傳統超市沒有的活力，

實現爆發式增長。

餐飲行業，

很多一線企業都在嘗試內部組織變革：

西貝實行事業合伙人機制，

喜家德獨創358合伙人模式，

旺順閣實行餐廳合伙人制度，

云味館采用事業合伙人機制。

整個餐飲行業，

一場組織變革正在醞釀中。

公務消費紅利、

綜合體渠道紅利、

品牌定位聚焦紅利，

正在逐漸消失，

接下來是組織變革紅利

“國八條”之前，

餐飲行業享受的是公務消費紅利，

做大的都是高端公務消費的餐企；

2013年是餐飲行業的分水嶺，

平價餐飲走上歷史舞臺。

2013年后，

餐飲行業的紅利是商業綜合體的渠道紅利，

類似外婆家式平價消費、特色裝修的餐飲企業，

抓住機會進入綜合體渠道，

都迎來一波大發展；

之后，最先進行品牌定位聚焦的餐飲企業享受了行業的又一波紅利；

接下來，餐飲行業的下一個紅利，

就是組織變革紅利。

公務消費紅利、綜合體渠道紅利、

品牌定位聚焦紅利，正在逐漸消失，

通過組織優化提升組織能力，

進而向組織內部挖掘紅利，

是接下來幾年餐飲企業的突圍之道。

未來幾年，

誰在組織上率先變革，

誰將在餐飲行業享受崛起的機會。

把直營門店開到10000+家的華萊士

野蠻生長靠先進的組織力

華萊士創始人華懷慶說：

能開一萬家店，

一定不是自己去開，

而是很多人一起去開，

而且自身能復制。

很多人問：

華萊士到底是怎么開到10000+店的？

在連鎖發展路徑選擇上，

華萊士一開始也試過開直營，

但速度太慢，管理成本還很高。

后來，又通過放加盟來連鎖，

發現加盟店存活率很低。

再后來，

華萊士開創“門店眾籌、

員工合伙、直營管理”

的合作連鎖商業模式。

簡單地說，

就是公司通過門店眾籌的方式將股份下放給員工或者外部合作者，

讓其與公司形成利益共同體。

公司提供技術、原料、物流、品牌輸出等支持，通過直營管理確保經營標準的統一，

配合門店眾籌，

優勢互補，

實現雙向持股的深層次合伙。

華萊士最初走向全國，

不是總部親自一家家去開店，

而是鼓勵有經驗的老員工組成一個個團隊，

分派到各省市獨立開發市場，

團隊自主尋址開店、

自主經營、自負盈虧，

公司在統一門店裝修、

品牌運作、物流配送、員工培訓、

產品研發等方面給予全套支持。

華萊士的門店發展，

靠的是門店自我復制，

即合伙人自己自發自動自己找人去開店。

華萊士合伙制，

不僅將公司高管、核心店長及員工變為“同船人”，

即從雇傭關系，轉變成合伙關系，

還把企業外部的資源利用的淋漓盡致。

對內，華萊士每個店店長可享受優先投資入股權，

員工可靈活投資，

入股2.5%～40%不等。

這套內部合伙人機制最大優勢就是華萊士幾乎不缺人，

而且不用培養人，

而是吸引了更多創業合伙人自動自發加入。

對外，合作的供應商、門店房東以及其他可貢獻的人，

都可以入股成為股東。

這樣，不僅籌到了“錢”，

也籌到了“人”，

這是華萊士實現快速發展的關鍵。

把“大”企業變小，

把“小”企業變大，

讓每一位優秀的人才能夠成為自組織和一個自我的發動機，

把“餐飲門店”變成一個個“小”企業。

公務消費紅利、

綜合體渠道紅利、

品牌定位聚焦紅利后，

誰在組織上率先變革，

誰將在餐飲行業享受崛起的機會和紅利

餐飲企業如何進行組織變革、

搶先享受組織變革紅利？

中國唯一把直營門店開到10000+家、

中國餐飲行業講合伙人機制的唯一一位實戰企業家——

華萊士創始人華懷慶

9月4—5日實戰詳解“合伙人機制”，

僅限有志于將企業做大的連鎖企業創始人。

僅剩少量名額，報名從速——