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第1175期
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冬天來得再猛烈，也是一天天來的。有些企業非但沒有被凍死反而活成一道風景，是因為人家段位比你高。
高在哪？
今天，聽內參道哥為你分析。
■餐飲老板內參 ｜王新磊發于上海
過去，餐飲業是“打群架”式的混戰。現在，餐飲業已經進入到“段位競爭”。
誰跟上節奏升級快，誰就是勝者。反之，就要被淘汰。
道哥覺得，餐飲業的“段位競爭”，可以用下面這個圖來說，共分為5個階段。
1
｜一段｜
搭上外部環境的順風車，干掉隔壁老王
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創業者都想當風口上的豬，風口在哪兒？就是外部環境的順風車。
2014年6月，《舌尖上的中國》讓“重慶小面”一夜之間火遍中國。市場已經火爆到缺少理性。有些餐館老板自己都沒有吃過“重慶小面”，就把門店換成重慶小面，加一把辣椒，就可以顧客爆滿。
當時，遇見小面的創始人還在廣州開著一個30平米的小店賣餃子，連虧幾個月。在絕望的時候，就試著做“重慶小面”，結果一試就火了，之后又遇到了資本的順風車，在幾個月后拿到天圖投資合伙人的天使投資。
如今，“遇見小面”在2年里4次融資。
另一個同樣順風起舞的是一家叫北59號的包子鋪。
老板是專業人士，五星級酒店行政大廚出身。他曾創業做高端飯店，遇到大形勢不好，果斷轉型。也是借了外部環境的順風車，做了一家“不正宗但好吃”的重慶小面，用10個月發展了60多家店。
生意火了，他又做了“燜炒雞”。結果發現翻臺率太低，又把店關了。
受到這些刺激和啟發，他又做了北59號牛肉包子鋪：店面只要25平，主打牛肉包子+八寶粥。另外用12元臊子面和28元的牛肉面來提高客單價。
把人減到最少，店面壓縮到最小，用產品配合拉高客單價，這個25平小店，一天營業額最高達到5000元。
目測，這個包子鋪又跟上了新一輪順風車。（相關閱讀：餐飲業突然流行跳蚤鋪：你猜20平能折騰出多少利潤？）
好的開始是成功的一半。當然，這些企業未來的路還很長。
不過，這個階段的打法就是要跑起來，做出規模。規模做大之后，會帶來“從量變到質”的變化。比如品牌知名度、人才號召力。
在餐飲業，有一個說法，從1家到10家店，要過產品規模化的坎；從10家到50家店，要過組織力和供應鏈的坎；從50家店到100家店，要過企業文化形成戰斗力的坎。
2
｜二段｜
換賽道，摘桃子
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必須說明，這個階段的玩法，不是多品牌。多品牌有可能是從自己的火坑跳到別人的火坑。
這個階段的變革就是換賽道。
比如“必勝客宅急送”是必勝客衍生的獨立品牌，它只設店面，不設就餐區，菜單也是專門為了外送而設定，旨在為顧客打造專業美食外送專家。這是一個典型的換賽道的玩法。
2001年6月，“必勝客宅急送”第一家店在上海古北開設。比餓了么外賣早了七年。
當前，餐飲業的“三高一低”（高物料成本、高人力成本、高房租、低利潤的壓力），成為一種自然淘汰的殺傷力，把一大批餐飲企業淘汰，也讓一些餐飲企業在危機中找到新方向。
比如“彼得家的廚房”模式創新動力，就是為了應對“三高一低”而生，它的每個競爭力都針對大店的優勢而來。
還有一種玩法就是“摘桃子”。
在廣州，九毛九創始人管毅宏“連續性”投資了一批新興餐飲企業。有風口上的“遇見小面”，有區域熱門品類“牛腩煲”、酸菜魚，還有蓄勢爆發的新疆菜。善于“摘桃子”的管毅宏，被餐飲人稱為“培養餐飲老板的老板”。
2017年初，管毅宏對內參君說，這些投資讓他“有些”興奮，他將發現、投資更多年輕餐飲人。
這個階段，規模化相對于管理水平，已經達到一定天花板，同時品類競爭在原有模式下達到白熱化。
只有兩條路：要么創新，要么死。
遺憾的是，很多成熟餐飲品牌，都在這個階段固化了，“混吃等死”。
3
｜三段｜
重新定位，煉成專家
▽
這個階段，企業需要重新定位。
這對老板來說，是一個巨大的考驗，一考驗智力，二考驗膽識。
所謂“欲練神功，揮刀自宮”，老板首先要“自殘”，干掉貪欲，這可是干掉百萬千萬元的既得利益，不狠是不行的。
“自宮”之后，企業開始提升境界，然后得大道：少即是多。
這個階段，共同的特點是先跑出規模之后，再通過做減法，“改編”隊伍，實現“量變到質變”的變化。
裝逼說，就是企業管理走向規范化、專業化。
比如，巴奴火鍋第一步是放棄發展加盟，全部改為直營模式。轉換之后，通過品牌定位，更名為巴奴毛肚火鍋。
而西貝莜面村則是經過一路折騰，最近鎖定在“西貝莜面村”。
為什么這些企業在這個階段都要重新定位？
這是企業發展壯大的必選題。餐飲要真正做成品牌，要在“價值觀，方法論，專業度”這三個維度形成影響力。
因此，這個階段的關鍵詞是“權衡取舍”，通過舍棄提高自身的專業度。
4
｜四段｜
用“共同富裕”打造組織力
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賈國龍為了激發西貝13000多名員工的自我驅動力，花費3000萬，引入了“裁判制”。（相關閱讀：賈國龍首談西貝“裁判制”：如何讓1萬名員工持續高效？）
而喜家德蝦仁水餃采用了不那么激烈的玩法：把企業轉向了“平臺化”，按業務鏈條的環節，建立多個不同的管理平臺。
例如，采購平臺將近20人，實行“臺長負責制”，讓臺長帶著團隊去探討如何提高采購質量，嚴格把控食品安全等。包括薪水漲幅等，也是由薪酬平臺臺長決定。
同時，還有股份分配制度。店長考核達標，可以獲得3%干股；如果店長培養出新店長，就有機會接手新店，并在新店投資入股5%；如果一名店長培養出5名店長成為區域經理，再開新店時就可以投資入股8%。
喜家德創始人高德福說，“只要這些人才能干，在企業的平臺上就可以一直發展，沒有天花板。”
目前，喜家德有十個解決不同問題的平臺，讓大家各自有各自的分工，在這里不是領導說了算，而是平臺說了算。現在，這個多平臺運營方式在同行業當中仍是一個創新之舉。
我把這種做法稱為“業務專業化，崗位職業化”。而喜家德通過組織變革和人力資源配置，在與競爭對手投入相同資源的情況下，能以更好的生產效率或更高的質量，將其投入的各種要素轉化為產品或服務。
2017年，喜家德成立16周年。時間并沒有讓一個企業老化，相反，用“共同富裕”實現了組織的年輕化。
再來看看餐飲百強企業，那些逐漸被邊緣化的，不是敗于對手，也不是敗于市場，而是敗于組織力。它們在企業段位升級的時候，仍然停留在一段、二段的玩法上尋找出路。
5
｜五段｜
隨心所欲，戰略延展
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星巴克、肯德基、海底撈、呷哺呷哺、王品這些餐企，基本上都可以看作是這種公司。
比如星巴克，想當年創始人霍華德·舒爾茨喊出“讓三明治滾出星巴克！”，而今，三明治又堂而皇之地出現在了星巴克的柜臺上。
這就是這個階段的最好詮釋：裝逼裝得豪邁，妥協妥得優雅。隨心所欲。
在另一個維度上，戰略延伸就是把自己變成八爪魚，吸納更多的資源，然后長成“航空母艦編隊”。
比如，海底撈最具代表性的動作就是拆分內部部門。日本稱其為“阿米巴”。
2016年7月13日，拆出來的公司頤海國際，已經在香港成功上市。
目前，海底撈，還在持續進行部門分拆。
來自海底撈內部的觀點是：拆分之后，海底撈的體系實現了重心轉移。過去海底撈以門店為核心，帶動其它業務發展；拆分之后，海底撈體系的重心轉移到供應鏈上，以供應鏈去整合更多資源。
這個階段，基本上也就到了“掃地僧”的境界。企業的做法是在“順勢而為”的前題下，隨欲而安。
·END·
統籌丨張琳娟
編輯｜王艷艷 視覺｜陳曉月
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