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第 1128期
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最近，內參君的神經頻頻被一些數字刺激： “傳統餐飲品牌的平均生命周期已經從2013年的2.9年縮短到了2.1年，經營峰值也從一年縮短至6個月。” “這兩年上海餐飲的增量是每年開兩萬家，倒掉一萬五千家。” …… 總之，一邊向生，一邊向死，一邊享受，一邊淚流。 拋開這屆餐飲老板所處的特殊時代背景，就商業邏輯而言，開店也不可能100%成功。所以，某種意義上，關店是堂商業必修課。 那些店都是怎么死的？死出了什么價值？不搞清楚這些，可能永遠搞不懂長久經營的真諦。 今天，內參君就跟你聊聊：關店的學問。
■ 餐飲老板內參｜李新洲 發于深圳
先做個小調查，說說各位心中的關店標準——
1
｜故事一｜
我為什么把還在盈利的店關掉？
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顯然，“餅哥”陳寧給出了另一種答案。
在接受內參君采訪時，這位樂凱撒品牌創始人給出了自己的觀點——
開店有100%成功的嗎？不可能的。
別人認為現金流為負是開敗的，我們認為不掙錢就是開敗了。
我們開會，我說這家店能關不能？有人說不能，他說關了對品牌有傷害。
我問團隊什么是關店的臨界點？他們說現金流為負。
陳寧 樂凱撒品牌創始人 其實標準很簡單。第一，能不能看到希望？如果看不到希望，賴活著是沒有意義的。第二，這個店能不能掙錢？如果一個月就掙幾千塊錢，也是沒有意義的，關掉。
為什么？你要知道，你那個店做不起來，打擊團隊的信心。你調最優秀的店長過去救火，三個月做不好，他也許就辭職了。這對團隊是多大的傷害啊！
所以三個月不掙錢，一律關店。
參見：關店VS保護團隊信心
不賠，賺得也不多，這種店關是不關？
現實中很多人會死扛——好死不如賴活著嘛，但餅哥的答案或許能給你啟發。
樂凱撒內部常說：“我們是大樹的種子，天生驕傲。”餅哥常說：“不要平庸地賺錢。”
真正的賺錢，從來不是從柴米油鹽醬醋茶上摳出來的，要靠創新。
而一家“雞肋”店對團隊的傷害，遠不止賬目上的虧損可以衡量的。
2
｜故事二｜
試錯一年，我果斷關掉了這家店
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彼酷哩創始人田學偉今年關掉了副牌“辣物”在商場的兩家店，芙蓉巷創始人吳少輝關掉了芙蓉巷在洛陽某購物中心的一家店。
兩者都是以商場店為主，都有三四個品牌，都有幾十家店規模，而且，都持“持續虧損一年關店”的觀點。
在田學偉看來，現在的市場變化太快，誰也沒有絕對的把握，說開新店100%會成功，說市場能接受顧客能接受。
田學偉 彼酷哩創始人 做新品牌允許試錯。但如果發現新戰略不能適應市場，一年還沒做起來，那就果斷關掉。 吳少輝 芙蓉巷創始人 吳少輝也認為關店首要考慮的是對品牌整體的影響，如果在某個區域市場只有一家店，多少虧一點或還在平衡點都要維持下去，維持這個品牌在地區的作用，哪怕就當做一個移動的廣告位。
吳少輝解釋，關掉洛陽那家店的原因是商場人流量不行，把總部最得力的前廳和后廚隊伍派過去支援，使出各種招兒也救不活，在洛陽又新開一家店后果斷把那個店關掉。
參見：關店VS合理止損
比起上述兩位老司機，內參君見過太多一味執著的小白，要么怕面子下不來，要么心存僥幸，一直做到彈盡糧絕，很多人把房子賣了最后離婚的也有。 餐飲投資不像是炒股，投50萬賠50萬。很多時候你用50萬剛剛把店開起來，還沒賺錢，但每天一睜眼就要花錢，房租、人工、水電、物料……等到你關店時，里里外外已經貼進去上百萬。 讓我們溫習一下華爾街的那句名言吧：放手讓虧損持續擴大，這幾乎是所有投資人可能犯下的最大虧損。
3
｜故事三｜
我為什么敢于扛住19個月的虧損而不撤退？
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57度湘創始人汪崢嶸今年初在接受內參采訪時，專門講到2011年57度湘進上海市場“連虧19個月”的故事。
“57度湘”從創立那天開始，就承載著汪崢嶸從地方品牌突圍全國性品牌的使命。進軍外地市場第一站，選在了上海。
可讓汪崢嶸沒有預料到的是，一進入上海，此前的基本功并沒有帶來“開門紅”——“長沙經驗”在上海水土不服。
“跨越太巨大了，房租從1塊變成了15塊（舉例），人力資源結構的變化……所有的都變化了，什么都貴，人也貴，地方也貴，你的顧客對你又不了解，顧客又不知道你，好像哪兒都是不對的，要不然怎么會虧呢？”
汪崢嶸 57度湘創始人 市場是沒錯的，我們本身品牌的特點、差異化也是沒錯的，剩下的事情是我們要不斷的完善，這就需要一個過程。
如此境地，一般人早就撤了。但是，汪崢嶸沒有。
汪崢嶸不僅選擇了堅持，并且邊虧損邊開新店。但她換了打法。比如精準測算平效，同時供應鏈、信息化管理進行優化，學會計算消費者的行動路線，用規模化制造出品牌效應……堅持久了，客戶開始沉淀下來。
在戰略性虧損19個月后，2013年5月7日（汪崢嶸著重強調了這一天），似乎是冥冥之中的一個巧合，57度湘在上海的門店開始持平，進而開始贏利。（更多故事請戳：品牌全國化之路：扛得住19個月的虧，還敢于邊虧邊開新店！）
而據內參君了解，很多全國性品牌在進軍新區域市場時，在當地最好購物中心開首店即便超過一年不贏利也要支撐，也是同樣的戰略考慮。
參見：虧損VS戰略
上世紀90年代，頂新集團收購德克士以后對品牌前景看好，耗資數千萬美元把德克士開遍國內各大城市，直接跟肯德基、麥當勞兩大對手硬碰硬搶占市場。但在激烈的市場競爭中，于1998年前后全面退出一線城市，把目光轉向市場更廣闊、風險和競爭更小的中小型（二三四線）城市。 “農村包圍城市”的開店戰略讓德克士渠道下沉，站穩腳跟。在三四線城市逐漸過得有滋有味之后，近兩年又開始發出“重返一線城市”的信號。 所以，關店和開店，撤退和進攻，不完全取決于賬面盈虧，跟企業的整體戰略布局密切相關。
4
｜結語｜
這份問題清單，幫你正確關店
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看完上面三個故事，你是否重新審視自己的關店標準？
如果還不清楚，不妨對照內參君給你列的這份問題清單，評估一下那些生意不見起色的店（前提是，你的產品沒問題）：
①我是初創品牌還是有一定影響力的品牌？前者需要的養店期和耐心要比后者長。
②這家店在我整體的戰略布局中是什么角色？是盈利店還是品牌形象店。
③我的選址有問題嗎？是否存在預判失誤，是否有城市規劃等不可抗拒的客觀因素。
④ 我這個店的團隊有問題嗎？比如，同等條件的店，是什么經營水平。
⑤ 上述問題有沒有辦法解決？
⑥ 如果有，我的資金能不能扛到轉機之時？
⑦ 最后，問問自己，讓我死撐的到底是面子還是生意？
什么時候學會了放棄，什么時候便學會了成熟。
·END·
統籌丨張琳娟
編輯｜王艷艷 視覺｜尚冉
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