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?餐飲老板內參特約作者 趙毅 發于北京
|案例|
薪酬高、待遇好,高管卻要辭職
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某上市餐企,知名品牌,員工待遇當然有競爭力,各項績效、保險、福利措施完善,公司也設計了激勵期權,上市公司各種文化活動搞得也不錯。
但是,這家公司一直沿用的是直線職能制組織結構,也就是我們常見的股東會下面董事會,董事會下面CEO,CEO下面各副總,然后各職能部門總監,然后各區域,然后個門店。
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組織機構僵化留不住真正有才的人
這種組織形式保障了公司全國一盤棋,統一行動,控制力很強。
但是,真正接觸顧客的是門店,真正了解顧客需求的也是門店,當門店申請一個活動時,往上申報,各職能部門正常審批,批復下來以后,一個月過去了,活動當然也不能搞了。
這個案例的區域總監告訴我,她要申請辭職,服務了十年的企業,有職位,有好的薪酬,有期權,也有感情。
但是她告訴自己,不能再這么耗下去了,真正有能力有想法的人會被這種組織形式耗死,而愿意留下來的,靠資歷靠薪水,只要不犯錯,就能混個好日子,直到企業走下坡路到無路可走,再想別的辦法。
|分析|
組織形式陳舊老化,決策效率低
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這個案例里,企業也在留人,但是一個落后的組織,留下來的都是庸才,真正的干才,是留不住的。
所以說,企業要留人,準確地說是要留需要的人,而這種留人,除了前面那三大招以外,很重要的還有一點,就是企業的組織設計。
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有激情有成就感的工作氛圍很重要
組織形式的實時更新,組織形式的因地制宜,都成為這家企業是否有活力、有效率的重要原因,而活力和效率往往又是有進取心人群取得工作成就感的主要要素。
不知我們能否注意到,甚至有企業在薪酬、激勵方面是落后的,但是組織形式靈活簡潔,企業運行高效,企業人員雖然時時對待遇有所不滿,但是干才往往舍不得這種有激情有成就感的工作氛圍,而舍不得離開公司。
所以說,在留人上,除那三大絕招以外,我在實踐中能認識到的,就是組織建設的重要性。
|觀點|
餐飲公司更適合網格制組織結構
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餐飲企業最基本的組織分子就是門店,一家門店幾百或者兩三千平米,在這個面積范圍內,涉及到選址、定位、裝修美學、施工管理、手續審批、材料采購、研發設計、產品制造、供應鏈流程、服務體系、客訴管理、營銷推廣……
典型的小而全的模板,管理細節多,非標化內容多,同樣,失控點也多。
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餐飲業的特性更適合把組織單位變小
如何做到管理細節到位、反應靈活,而不失去控制,如何對管理目標進行合理的取舍,這些都是要考驗組織設計和建設的功夫,組織設計的好,才能給人工作當中的愉悅感,既有挑戰又有成就,這種組織才能留人,才能留下企業需要的人。
組織形式上,有前面說過的直線職能制結構,這種結構適合大項目,所有人圍繞一個標的去開展工作,管理層能直接控制到末端。
還有前幾年常提到的矩陣結構,這種形式適合項目制公司。而餐飲公司,我選擇了網格制組織結構,即根據品牌、區域、業態、門店數量切小各核算單位,把組織變小,一個一個小組織扁平化構成了大組織。
|舉例|
如何建立小而美的獨立組織
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比如,專門做外賣O2O的宅食送和傳統開餐廳的見面餐飲分成了兩個公司,見面餐廳如果計劃開100家的話,我也會大約以六家店為一個單位進行獨立的公司建設,絕大部分日常運營權力下放各基層公司。
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把一個公司分成兩個或者更多小而美的公司
但是每家公司不是大而全,有各自擅長的業務,比如宅食送有IT開發技術團隊,那么其他公司就不要再設置這個部門了,由這一家公司的IT部門服務全體公司,實行內部交易價格。
常規的門店運營每個公司都有獨立的團隊,保障每個小單位的決策靈活而快速。給管理人員的績效以及股權都落實到他具體服務的這個小單位,激勵清晰可見,而且跟自身勞動密切相關。這樣把每個公司都建設得小而美。
雖然這樣安排,從整體來講,管理成本會增高,各門店也會出現差異化,但是對于顧客來講,決策人員與他的距離近了,門店反應更迅捷了,避免了管理團隊的官僚化。
而且這樣在基層部門會涌現出大批的干才,為這種小組織的孵化、復制創造了更好的人才基礎。
在網格化組織基礎上,組織文化的打造更有明確的方向,這種組織文化更適合自利型組織文化或者共有型組織文化,每個獨立組織都有清晰明確的目標和責權利相等的配置,進取心會得到恰好的體現。
有合適的薪酬,有股權,知道自己也是企業的主人,所有的成功都看得見摸得著,工作成就感與自己能力匹配,那么,為什么還要離開呢?
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