萬萬沒想到，海底撈“變態服務”的導師竟是它？

?餐飲老板內參 閆如玉 發于青島

｜體驗｜

服務果然超預期

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入住前，內參君看到網上5分評價和顧客大段的褒獎之詞，既好奇又充滿疑慮。

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是真的嗎？

海景花園酒店位于青島最東邊的海岸線旁，與大海僅一路之隔，加之附近有多個景點，酒店的地理位置可謂得天獨厚。

不過，內參君第一眼看到酒店略感失望——門牌并不顯眼、建筑外觀也不打眼，并沒有期待中的高大上。待走到酒店大堂，雖然是現代化的裝潢，但與其他城市的一些知名酒店相比，也沒有顯著亮點。

入住酒店可不交押金

辦理入住手續時，按酒店規定要求繳納1000元押金。內參君試探著說：“我不想交押金。”

“好的。這是您的房卡，祝您入住愉快！”服務員微笑著給了房卡。竟然沒有拒絕！

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海景花園酒店外景

隨后，一位服務人員拿著行李送內參君到房間，一路上介紹了酒店的各種設施位置，以及客人可以享受的優惠。待把內參君送至房間后，服務人員又介紹了房間的設施，并留下了名片，方便有問題隨時找她解決。

額外要求得到滿足

通過網評內參君發現，客人在海景酒店似乎能提各種要求，而且還能得到滿足。

于是決定驗證一番。拿起電話，按下客房鍵：“你好，房間里的餅干含有雞蛋，我想要不加雞蛋的，可以嗎？”

對方回復：我幫您問一下。

待出去溜達一圈回到房間，桌子上放著一包蘇打餅干和紙條：“回宿舍拿了自己吃的不含雞蛋的蘇打餅干。”

再問：有沒有平底鞋？

對方問了需要的尺碼。幾分鐘后，一個女服務員送來了兩雙自己的。

之后，內參君有任何需要，一個按鍵提出。毫無例外地，都得到了滿足。

主動服務超出預期

除了各種要求得到滿足，內參君還發現了一些細節。

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主動為小朋友提供了玩具和水果

體驗期間，內參君換了一次房。當時，跟隨過來的服務人員走到門口就停住了，等內參君快收拾完時，她才進來幫忙拿拉桿箱。非常懂得保護客人的隱私。

酒店對內外客人是不同的餐費，進門時，服務人員只詢問是否是入住客人，得到肯定答復時即微笑認可，并未進一步要出示房卡。

不過，用餐不能用微信和支付寶等移動支付手段，倒是出乎內參君的意料。

此外，入住期間，服務員看到有小孩，就主動送來了兒童洗護用品和玩具，以及切好的水果和滿足人數需要的飲用水。

｜真經｜

好服務的支撐是20年的管理運行體系

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其實，上述內參君所體驗到的是海景日常服務中最平常的部分。在酒店每年收到的幾百封感謝信中，比上述體驗更讓人感動的案例數不勝數。

內參君更感興趣的是，海景花園酒店是怎樣做到的？其背后有著怎樣的一套運行體系？

“把客人當親人，當家人”的理念貫徹20年

這里不得不提到酒店的靈魂人物——今年已經68歲的總經理宋勤。

早在1996年，青島海景花園酒店由此前的培訓中心變身為五星級大酒店，總經理宋勤就提出了“把客人當親人，當家人”的理念，進而創造了以這一文化為內涵的“親情一家人”的服務品牌。

海景雖然是國企，但在其20年的發展之中，宋勤始終能夠按照同一套理念打造這家酒店。

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收拾得干凈、井井有條的廚房

之前來這里學習考察的安徽蜀王集團董事長孔健講述了一個細節：68歲的酒店總經理宋勤老先生，竟然脫下鞋，光著雙腳走進后堂，拿起白抹布趴在地上擦。

企業文化強調關愛員工

在海景員工活動區域，內參君感受最強烈的文化有兩方面：一是對顧客的關愛；另一個是對員工的關愛。

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生日房的顯示器上會顯示當天及未來幾天要過生日的員工名字

他們提出“對員工的關心越深，員工對顧客的關愛越親。”因此，“上級為下級辦實事”也成為一個考核指標。

海景還專門設置“員工接待日”，每周二上、下午分別3個小時，由人力資源總監親自接待。這一點內參君在別的企業很少看到。

此外，在海景的員工活動區域，設有健身房、KTV房、可以上網的閱覽室及專門的生日房，在員工生日當天，主管要帶頭為員工辦一個生日聚會。

累積20年的日常行為規范

20年來，海景在日常管理中總結出一套完整的體系，例如《必須熟背理念50條》、《管理人員紀律條例42條》等，貼滿了所有的后臺通道，連“不見天日”的鍋爐房都貼滿了操作流程、規章制度以及服務標準，用他們的話說，這叫“企業理念滲透不留任何死角”。

在海景每個辦公室門上，貼著“關鍵時間”。例如企管部的關鍵時間是中午12:00-13:00，下午17:30—20:00，這個時間段，該部門（科室）負責人必須到營業區域督導、檢查對客服務，特殊情況需向副總經理請示，違者罰款200元。

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海景的文化展示墻

在海景的文化展示墻，張貼著各種警示語，如“不讓顧客吃虧”、“水果盤在未上桌前不允許打開保鮮膜”……與警示語相應的，還有各種處罰公示。

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不合格問題的處罰通知，總經理罰款最多。

特別是在后廚入口處的一則處罰通知，除了當事人及當事人的上級，還要對總經理和分管副總經理給予處罰。

內參君在與一位了解海景的當地餐飲人聊天中得知，海景對員工管理嚴格在當地是出了名的，所以很多受不了的人會選擇離開。正如宋勤自己所說：20年間他炒掉了不少人，也被不少人炒掉。

創新管理體制——“倒三角”管人

早在五六年前，海景對組織架構進行了重組，在過去的正三角體系基礎上創造了倒三角服務組織體系。

在倒三角體系中，每位員工工作指揮權的大小取決于其崗位為顧客提供服務的先后次序。直接對顧客服務的一線員工最有發言權和指揮權，二線員工、科室管理人員和核心管理層都要為一線員工提供最大限度的支持和服務。

業績考核也與之相適應，顧客考核一線員工、一線考核二線員工，一、二線考核科室，全員考核核心管理層。

為了確保各項規則落實到位，海景建立了檢查、激勵和反饋機制。其中反饋機制是管理的重要一環，要求所有員工遇到顧客開口需求滿足不了時，或聽到、看到、感受到顧客不滿、投訴時，必須在最短時間內逐級向上級反饋至總經理，把問題解決在客人不悅和離店之前。

內參君在與多位餐飲老板交流中發現，大家對海景的服務和管理感到驚嘆的同時，有人將海景的優勢與企業自身實際相結合實踐出自己的模式，也有人表示這只是個案，無法復制。

在宋勤本人看來，條條大路通羅馬，海景的做法只能代表一個流派。 服務的真諦是順應人性，自然得體，有一點點超預期即能打動顧客。

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統籌：張琳娟｜編輯：王艷艷｜視覺：陳曉月

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