開出60多家店的現象級火鍋：也曾被迫更名，跳過“7年大坑”

海底撈、西貝、巴奴……餐飲人都在看 。

第 1404期

在叫“井格重慶火鍋”之前，他們曾叫“寬板凳老灶火鍋”，一波三折的“更名史”，注解著井格在發展過程中的第一個大坑：

2006年4月，創始人王貽達在北京北新橋開了第一家“寬板凳老灶火鍋”，5年之后因為生意實在火爆，又開了4家店。

那時候根本沒有什么團隊，也沒有店長的概念，叫“盯店”。

“我每天早上給5家店挨個進貨，大廚每天騎著摩托車輪流炒料。”王貽達說，“干了五個月，實在是忙不過來！”于是王貽達開始不斷向人學習，并嘗試組建團隊。

直到2013年，井格開始公司化運營，這時候就出現了商標注冊事件：“寬板凳”已經被別人搶先注冊，與相關方進行了2年訴訟后，還是輸掉了官司。

2015年2月，已有26家門店的“寬板凳老灶火鍋”正式更名為“井格老灶火鍋”。

對于品牌意識的缺失，讓他失去了積累7年的品牌認知度，但同時也讓井格對于品牌的反思和理解更加深刻，反而成為井格發展的財富。

從被動更名到主動出擊，對比出井格在品牌定位的覺醒與探索，井格認為，“規模是品牌的基礎，量變是質變的基礎。60家店讓我們找到自己的重慶味兒，也給了我們扛起重慶火鍋大旗的底氣。”

標準化推行遇到問題

此后一直保持清醒和積極

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如果說2013年的商標注冊事件是井格品牌意識的覺醒，2014年開始進行的標準化建設，才是井格從“人治”到“法治”的轉折。

“在此之前，我們所謂的標準只能算是粗糙的工作流程，一般情況由店長說了算，特殊情況由領導說了算。而我們希望的是從商業模式到職能細分的系統標準化設計。”

為此，井格請了專業的團隊，前后耗時9個月設計標準化體系，“光門店標準化的梳理就花了4個月時間”。

2014年是火鍋風頭正盛的一年，于是當井格在7月開始試點，9月正式全面導入標準化的時候，顧客反映非常強烈，可謂形勢一片大好。

然而，正是在這個時候，井格又跳下一個許多餐飲企業都會跳的坑：

井格介紹：“在2015年2月，標準化推行的總負責人變動，運行半年的標準化體系戛然而止。于是在之后的半年內，門店動蕩不堪，員工大量流失，營業額降到了有史以來的最低點……”

這時井格突然意識到問題的嚴重性，馬上更換團隊，又把當時的標準化設計團隊請回來，重新推行下去。

“很多企業會覺得，既然請來的老師們已經把標準化梳理到這個程度，自己就可以放一放了。但這是一個巨大的坑。”當時負責井格整體標準化建設的陸老師坦言道，“中國企業最容易犯的毛病就是‘運動文化’。”

井格也承認，即使到了2年半之后的現在，井格仍然在為當時的“改弦更張”買單。在最好的時候錯過了成為“更優秀的企業”的機會。

經此之后，井格在標準化建設方面一直保持著清醒和積極。

井格對照與海底撈、西貝等一流餐企的差距，自省有兩個關鍵點做得不夠好，一是培訓力的建設需要更加系統化，二是企業文化并沒有真正落地，去解決“人性”相關的問題。

為此，井格正在建設“井格大學”，以期打造企業培訓力，從而支撐標準化體系的持續運行。同時，井格大學也將成為企業文化落地的重要陣地，“用一流的文化武裝三流的員工，這是我們的方法，也是目標。”

｜總結｜

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在目前的發展中，井格試圖讓自己變得更加輕盈：

把自己不擅長又不決定核心競爭力的部分以合作形式開放，外賣和第三方平臺合作，會員體系用第三方系統，品牌營銷借助外腦出謀劃策，甚至讓自己的供應鏈體系獨立運營。

“減負”得目的是為了更“聚焦”。在井格認為，一個企業的核心競爭力在于運營能力，規模越大對運營的考驗越大。

對于擁有60多家門店，并且將以“直營＋加盟”的形式擴大規模的井格來說，“運營牢牢握在手里，不論多難必須親歷親為。”

對照井格的故事，你覺得自己的企業是幾流呢？

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