“社區經濟”大爆發：繼肯德基之后，德克士也來搶！

｜反攻｜

從社區餐廳開始

由三四線城市進攻一線城市

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這當然并不是巧合。

德克士雖然和肯德基、麥當勞并列為中國三大西式快餐連鎖品牌，但是在發展策略上明顯不同。

肯德基、麥當勞在一二線城市發跡，并逐漸將門店擴展至三四線城市，德克士在中國的起點卻是從三四線城市開始的。

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一線市場已被麥肯“蜂巢式”布局，留給德克士的空間有限

2015年，德克士提出要在全國新開200家門店，其中上海、北京與廣州也是重點市場。這被解讀為德克士由三四線城市“反攻”一線城市的開始。

而在一線城市的市場格局里，盈利能力最強的熱點地區，麥、肯基本上完成了布局，在交通樞紐周邊，麥、肯甚至一連開出三、四家，進行“蜂巢式布局”，擠出大量競爭者。在成熟商業體，有麥當勞的地方，就有肯德基。

市場留給德克士的空間已經有限，只有“社區經濟”的空間比較大。

在內參君看來，在一些發達城市，社區作為新興經濟體，則有較大的可開發空間。在北上廣深，社區經濟已經成熟，形成了以社區超市為中心，餐飲、美容、娛樂等多業態服務。

｜傳統優勢｜

社區餐廳沉淀客戶最多

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從德克士的發展路徑來看，社區餐廳也是德克士的傳統優勢。

在德克士自己的店鋪體系中，有四類店鋪。

在這四類店鋪中，能夠沉淀下來客戶的，就是“社區餐廳”。而這也是德克士在跟麥、肯競爭所積累的“傳統優勢”。

比如鄭州德克士建文餐廳，和麥當勞在同街道同一側，相距不足百米。麥當勞扼守十字路口，德克士據守小學門口。

多年前，在跟麥當勞的激烈競爭中，鄭州德克士建文餐廳就打出了“來德克士寫作業”的標語。

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德克士鄭州聚源路餐廳

在鄭州新開設的德克士餐廳，隱約可見這種成功經驗。在聚源路餐廳，德克士緊鄰聚源路小學，周邊分散著七、八個大型社區。

5月15日舉行的德克士家庭日的全國活動中，鄭州德克士建文餐廳就是一個主場，頂新餐飲事業群執行長蘇明瑞說，“德克士已經成為鏈接社區和家庭親子關系的一個重要平臺和樞紐。”

據了解，從2014年德克士首次嘗試在全國門店開展家庭日活動開始，家庭日已經成為全國德克士門店的常態性社區活動，一年接待逾20萬個家庭。

｜“慢”策略｜

環境、產品均強調舒服

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德克士和麥、肯同為洋快餐三大品牌，但是又不同于麥、肯，甚至并“不快”。

一個原因是，德克士和康師傅同屬于臺灣的頂新國際集團，因此有濃厚的東方文化背景。

另一個原因是競爭策略。蘇明瑞說，“德克士不同于洋快餐，主打的是‘東方舒食’”，主要體現在兩個方面：

除此之外，德克士最大的不同，就是不刻意追求“翻臺率”。蘇明瑞說“消費者對市場有選擇權，翻臺率是消費者選擇的結果”。

這是德克士的自信，也是競爭策略。

｜高管pk｜

蘇明瑞VS屈翠容，革新手段不相上下

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屈翠容精于企業改造。在加入百勝之前，屈翠容在英國屈臣氏接手過兩個老品牌，讓這兩個品牌重新煥發生機。

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加盟肯德基后，屈翠容在三個方面進行了“革新”。

對比肯德基，其實德克士已經完成了兩項“革新”。

2015年11月，蘇明瑞加入頂新國際集團，提出了“產品為王”品牌策略，并積極推進新品開發，強化菜單，加深消費者對品牌核心產品的認知，引領德克士品牌進一步升級。

產品結構方面，德克士已經上市了米漢堡、川辣脆皮炸雞等特色產品。并且形成了針對早餐、中餐、下午茶時段的豐富產品線。在環境上，德克士推出了第五代店“舒食餐廳”，構建輕松、舒適的環境。

客群數量上，德克士通過會員卡制度吸引了將近1千萬的用戶。在客群結構上，用戶主要集中在85—95后。

通過比較，似乎德克士在第3項上，力量不足。從蘇明瑞履歷來看，正好有所彌補。

蘇明瑞加盟頂新之前，曾服務于永和大王、寶潔等公司。他在擔任永和大王中國總裁期間，對其內部管理系統和產品行銷進行革新，先后啟動了永和大王的加盟戰略和O2O與外送策略。而在品牌建設、連鎖經營管理和行銷方面，蘇明瑞都有非常豐富的經驗。

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統籌：張琳娟｜編輯：王艷艷｜視覺：陳曉月

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