為找接班人而焦躁的老板們：CEO不是標準件，你需要多給一點時間！

我在香港經商的15年里，曾擔任過香港華潤創業有限公司的執行董事和CEO。由于華潤創業是一家綜合性的企業控股公司，作為他的執行董事和CEO，我也同時擔任公司旗下多家子公司的董事局主席和執行董事。我的主要職責是代表大股東主持董事會、保證投資安全、確定公司戰略、選擇管理層和監督管理層。

由我主持過的董事會曾解雇并重新任命了13位CEO。因此，我曾有一個并不值得驕傲的外號——“CEO殺手”。

當我離開商場到北京大學光華管理學院講課時，有的學生問我：“在你的職業生涯中，最難的是什么？”我脫口而出：“換CEO。”

換CEO如同換心臟

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我自己也當過CEO，因此我知道CEO對于一家公司來說，就像是一個人的心臟。CEO與董事會不一樣，董事會與公司就像一個人的大腦，晚間是可以睡覺休息的，而作為心臟的CEO則不能停下來，每時每刻要向全身源源不斷地供應血液。如果說人不可一日無心臟，那么公司就不可一日無CEO。

▲換CEO如同換心臟

為什么這樣說呢？

首先，在當今世界瞬息萬變的商業環境中，沒有任何企業可以保證自己的戰略、商業計劃和組織系統一成不變。不僅你的競爭對手會不斷推陳出新，而且每天都會有新的競爭者加入。稍不留神，你的市場就會被別人蠶食，你的地位就會被別人取代。一家具有競爭性的企業，每天都要求變。在這個不斷求變的商業世界，如果你缺失了最關鍵的部位——“心臟”，結果就可想而知了。

其次，一個正常運作的企業，每天都必須做出一些決定，有些重大決定只能由CEO來做。而且，這些由CEO做的決定通常是不允許拖延的。因為，CEO是公司日常運作的第一行政負責人，CEO對一個事情拖而不決的態度本身，對于時刻不能停頓的企業運作來說，實際上就是一種原地踏步的決定。

比如，由于新競爭者的加入，你公司的主要產品的市場占有量急劇下滑，市場部于是提出了新的對策，當你對這個新的市場方案拿不定主意時，其實你已經做出了決定：繼續按原方案應對競爭對手。

正因為如此，面臨更換CEO這種情況時，任何負責任的董事會都應該首先要問自己三個問題：股東能不能接受這個震動？管理層能不接受新的CEO？公司業務能不能保持連續性？

換“心”的煩惱

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假設對上述三個問題的答案是肯定的，那么更換CEO的第二個難題是：新選的CEO行不行？能不能達到股東的期望？如果這兩個問題的答案是肯定的話，換CEO就會變得易如反掌。

但就怕“走個狼，來個猴”——新的CEO還不如原來的CEO！這個問題最讓董事會頭疼，也是所有老板選擇經理人時面臨的最大難題。

▲與其說換CEO難，還不如說是選擇好的CEO難

也許你會問：當今資訊如此發達，天下有這么多管理人才，選擇一個合適的CEO竟然如此之難嗎？這個問題對于人才獵頭公司來說，可能會變得比較簡單。只要你具有驕人的學歷、相關的經歷、合適的年齡、成功的業績和一顆想跳槽的心，你應該就是合適的人選了。

可是對于復雜的商界來說，這個問題幾乎涵蓋了所有管理學的方方面面。難怪杰克韋爾奇在他的自傳最后一章中講到，為通用選擇繼任人是他一生中最難的決策。我雖無杰克韋爾奇的成就，但像所有對投資者負責人的董事一樣，經歷過韋爾奇先生選擇CEO時所面對的同樣的壓力，甚至夜不能眠。

換“心”緣何失敗

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首先，正如世界上沒有兩個完全相同的人一樣，世界上也沒有兩個完全相同的企業。因此，CEO沒有標準件。哪怕一個非常成功的CEO，也不能保證他在同一個行業的另一個企業就一定取得成功。

這不僅是因為人在不同時間是不同的（競技狀態不同），更主要的是，對一個外聘的CEO來說，企業不是可以由他隨意作畫的白紙。他接手的企業是正在參加比賽的二手車，他不能退出比賽修車和試車。他必須邊試車，邊修車，邊比賽，而且還要贏，盡快地贏。

否則，很可能被另一個車手取代。因此，對于一個外聘的CEO，如果不讓他試著開兩圈，你不可能知道他能否駕馭你這部二手車，因為每一個企業的特性和毛病都不一樣。

▲非標準件的CEO能不能適合你的公司，不試永遠不知道

可是那些已下了注的投資者，能給新的CEO多長的試車時間呢？公司或董事會能不能承受他試車失敗的后果呢？投資者對于更換CEO往往多看贏面，因為他們對現任的CEO已經忍無可忍。

可是，有商業經驗的董事們卻不敢如此確信，因為他們知道，新的CEO能否勝任，要先讓他開車溜一圈才知道。因此，選CEO難就難在風險太大、事先又無法預知結果上，對于投資者、公司和董事會而言往往是勝負難料。

公司即將病入膏肓，回避風險是人的本能選擇，董事會是由人組成的，要把一個曾經在公司有過輝煌業績的CEO換掉，他們面臨的風險就更加巨大。因此，董事們總是希望不盡如人意的生意在現任CEO的領導下會有所改善。事實也的確證明，在很多情況下，耐心的確是有效的藥方。所以，絕大多數解雇CEO的公司，往往是在董事會用盡了所有藥方和耐心，公司業務已經病入膏肓后使出的最后一招對策。

此時，董事會的壓力會陡然增大，誰讓他們把公司管理到這種地步呢？這時的董事長或執行董事，會打起十二分的精神，天天同人力資源總監或獵頭公司的人開會，四處秘密找人。在他們自己被投資者換掉之前，當然要先換掉CEO了。可此時要想找到合適的CEO，就如同找華佗一樣難了。

因此，有病亂投醫，高薪聘請有成功業績的CEO就成了很多公司臨時抱的佛腳。如此一來，對繼任者來說，他們面臨的調整就更大了，公司成功的可能性也就更小了。因為把一個糟糕的生意做好，遠遠難過把一個小的生意做大。所以，很多明星CEO一跳槽就晚節不保。不是他們不能干，而是公司病得太重了。

我同意Margarethe Wiersema在她的《撤換CEO能奏效嗎？》一文中所提到的：由于董事會自己對企業的戰略都不清楚，因此在選擇CEO時，他們不知道到底需要什么。

提高換“心”成功率

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我在上面說了這么多換CEO是兇多吉少的原因，但我并不是不贊成換CEO。因為，很多公司都會面臨到這樣兩害相權取其輕的選擇：換CEO，有可能死；不換，則肯定死。

▲如果能成功地更換CEO，往往會使一個企業獲得新生

正所謂財從險中求，投資者不會坐以待斃。所以，盡管更換CEO成功的比例不高，但企業還是樂此不疲，換“心”之風卻愈演愈烈。因此，作為投資者的受托人，公司的董事們需要研究如何能盡量提高公司換“心”手術的成功率。對此，我有如下四點體會：

董事會必須知道

哪些問題是CEO解決不了的

要知道CEO不是萬能藥，千萬不要勉為其難。有些問題不是換CEO就能解決的。剛剛申請破產保護的美國第二大航空公司——美工聯合航空公司就是一個例子，如果該公司的雇員（同時又是公司的最大股東）不同意放棄他們較高的薪酬福利和雇傭條件，換任何人當CEO也不能使它起死回生。這如同國企改革一樣，不改體制只換人，換誰誰“死”。

我在東北的一個朋友給我講過一個他自己的故事：他花高薪聘請了一個CEO，一次他讓那位CEO去銀行貸款，結果沒貸到，于是，他把那位CEO給解雇了。原因是：“花這么貴的價錢請來的CEO竟然貸不來款，解決不了公司現金流的問題！”我說：“依照貴公司的財務狀況，你應該找個騙子來解決資金問題，而不是找一個CEO。”

要給CEO充分的信任

這一點對中國的企業尤為重要。因為中國文化缺少信任。

▲對CEO的信任包括兩點：一是對他能力的信任，二是對他誠信的信任

選擇了一位CEO，首先就是要信任他的能力。有些人可能會說：“現實中哪能找到十全十美的CEO呢？勉強選出的CEO，都是矮子里挑大個兒，不怎么樣。因此，董事會哪能放手不管呢？”問題恰恰出在這里，董事會對CEO監管什么？是監管公司戰略的實施，而不是日常的工作！很多中國公司的董事會對CEO日常工作的監管，遠遠超過對戰略的監管。

比如董事長干預和影響CEO在用人方面的事情經常發生。我常聽到董事長在背后挑剔新來的CEO：“他把公司最有能力的經理給降職了。”可是，人才選拔和淘汰本身就是CEO不可分割的權利之一。如果為了不讓他犯錯誤，而限制CEO行使權力，你的CEO就不能充分發揮作用。

一個不能充分發揮作用的心臟，怎么來保證身體機能的正常呢？既然你選擇的CEO是矮子里面的高個兒，就應該放手，允許他犯錯誤，同那些比他犯更多錯誤的矮子們去競爭。否則，你就是在心里沒有告知自己：你選的CEO是一個相對優秀的CEO。

對CEO信任的第二點，是對其誠信的信任，如果對CEO的個人操守有疑問的話，就千萬不要用。否則，你如何能放心把家里的鑰匙交給一個潛在的賊呢？反之，一個不是賊的人，又怎么會愿意讓自己的房間被安裝一個24小時的監視器呢？據我觀察，這兩種不信任是中國企業更換CEO失敗的最大原因之一。

同新的CEO一起學習

共同確定公司的戰略實施方案

實際上，公司換CEO的本身就是承認現有董事會對公司的經營已經無能為力，因此才需要新鮮血液來領導變革。但千萬不要期望新的CEO上任伊始，就會有一套具有可操作性的戰略，這完全是不可能的。因為上文我已經談道：此時非彼時，此公司非彼公司。

因此新的CEO需要學習，他只有在熟悉這個獨特的企業和它所處的行業之后，才能找出病因，確定治療方案（戰略實施方案）。要知道絕大多數企業的失敗不是輸在戰略上，而是輸在戰略的實施上。

CEO在學習，董事會也要學習。事實上，新CEO對于戰略實施方案的確定過程，對那些自認為對企業了如指掌的董事們來說更是一個學習的過程。因為，他們必須從新CEO的視角重新檢視公司的運作和行業環境，他們必須同新CEO一起制定公司戰略實施方案。否則，董事會怎么可以全心全意支持新CEO所領導的公司變革呢？董事會又怎么能夠說服投資人，公司明天會更好呢？

更重要的是，如果董事會不清楚公司戰略實施方案的可操作性和有效性，他們有什么資格評價和監督CEO呢？要知道有效的監督和控制永遠是在事先，而不是在事后。因為這樣對公司的殺傷力相對會小一些。很可惜，有很多CEO被董事會辭退之后，才發現董事會原來根本就沒理解和信服他的戰略實施方案。

這種情況有時是因為董事會成員過于迷信新CEO以往的輝煌戰績，而沒能把自己對這個公司和行業的知識傳授給新CEO；有時是因為新CEO過于剛愎自用，不能充分聽取董事會成員們的意見。

給新的CEO多一點時間

不論新CEO的改革步伐如何大刀闊斧，重整企業始終是一個治療頑癥的過程。董事會要盡一切可能頂住投資者的壓力，給新的CEO更多一點時間。給他的時間越長，成功的可能性越大。

然而，恰恰是這一點最難做到。商海沉浮，你爭我奪，比的不就是效率二字嗎？誰不想在最短的時間里賺最多的錢呢？心急是出于人性的貪婪。因此，只要投資者克服不了人性的貪婪，董事會就頂不住股東的壓力，新換的CEO就沒有足夠的時間去完成公司變革，公司的換“心”手術就要失敗，公司也就不能起死回生。

難怪《財富》雜志上面世界500強企業的平均壽命只有40~50年；1970年的世界500強企業，到1983年竟然有1/3消失了，他們的平均壽命只有13年；歐洲這個現代商業發源地的所有公司的平均壽命竟然只有12.5年。

人類社會創造有限公司這種法人的目的之一是，如果公司經營得好，法人可以突破自然人的生命期限持續經營下去。可商業社會的實踐結果與人類的初衷大相徑庭——法人中最優秀“種族”的平均壽命竟比自然人的平均壽命還要短！這不能不說是一個巨大的嘲諷。

因此，那些想把企業做成百年老店的董事會在更換CEO時，請千萬要切記：盡可能克服人性的貪婪，給新的CEO多一點時間吧！

作者：黃鐵鷹

來源：找同行網

統籌：劉曉紅｜編輯：閆太然｜視覺：陳曉月

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