這是內參君為您分享的第835期內容；新朋友點標題下藍字或搜索微信號cylbnc關注。 餐廳只是吃飯的地方嗎？賓館只能是睡覺的地方嗎？ 在門店的功能拓展上，誠品模式或許會給你一些啟發。 在誠品的書店里，旅行書旁就擺著行李箱包、隨身杯、各國明信片，還開著一家做定制旅游的旅行社。生活方式類圖書旁則賣著洗發水、沐浴露、護方精油；烹飪類圖書旁則放著國內外食材、零食、調味罐、砧板、咖啡壺、勺子…… 這樣的場景說明，誠品從來不只是書店，它提供的是遠遠高于書店的規格。 同理，餐廳也可以圍繞體驗方式，多角度拓展自己。
最近，微博和朋友圈開始流行一種新自拍——一杯星巴克，坐在蘇州誠品最醒目的大階梯，昏暗的燈光下，拍下一張，配上矯情的文字——咖啡香和書香的融合。
關于誠品，大多數人更愿意相信這個版本的故事：1988年，創辦人吳清友先生，經歷心臟病發作的生死大考驗，感到人世間的無常。于是，在1989年創辦了誠品書店。一間蝸居城市一角，固守清貧，連續虧損15年的書店。
在經歷了無數書店的關門之后，誠品卻在2004年宣布結束漫長的虧損歲月，整體盈利。業內一片嘩然。至此，“誠品模式”浮出水面。
▲誠品書店
何為“誠品模式”？
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虧得起
連續15年的虧損，最值得探究的難道不是吳清友背后的經濟實力嗎？
吳清友是臺灣最大的酒店用品商，具有一定的資本積累。同時，在誠品最困難的時刻，一群老板的入股支持，包括國巨董事長陳泰銘、宏基創辦人施振榮、和碩董事長童子賢與前高鐵董事長殷琪。
誠品盈利≠書店盈利
這里存在一個說法上的誤差。
2004年的盈利為誠品的盈利，書店業務的盈利則開始于2007年。
更準確的說，書店業務的盈利從來都只占誠品盈利的很小比例。
誠品從來不只是書店
更多人愿意將“誠品模式”形容為“文化服務綜合體模式”。
一種復合式的經營方式——
“在書店里，旅行書旁就擺著行李箱包、隨身杯、各國明信片、世界地圖、地球儀、旅行日記本，還開著一家做定制旅游的旅行社。和介紹多肉植物的書放在一起賣的是多肉盆栽、園藝用土，鏟子……
生活方式類圖書旁則賣著洗發水、沐浴露、護方精油……和表演藝術類圖書一同售賣的有黑膠唱片、音響、耳機。烹飪類圖書旁則放著國內外食材、零食、調味罐、砧板、咖啡壺、勺子……”
你能想象這樣的場景嗎？
誠品從來不只是書店，它提供的是遠遠高于書店的規格。
品牌價值在于“裝”
此處的“裝”不存在一絲一毫的貶意。
等同于星巴克——喝一杯30塊錢的咖啡，那叫人文精神！
▲誠品走的是復合經營路線
誠品一直將顧客群定位在“精英”階層，而且是一種“人人可得的精英消費”，大白話怎么說——“低成本地裝逼”——為了保持這一明確定位，誠品拒絕一線奢侈品牌的入駐，加大潮牌的份額，以保持品牌定位的一致性。
有品位的萬達模式
用這樣的“誠品”去探討大陸無數倒閉的書店是不公平的。
根本上來說，你以為誠品是書店？不不，誠品根本就是一個商業文化綜合體，一個以文化打頭陣的商業綜合體，或者，一個有品位，有書香氣的萬達。
落戶蘇州工業園區的誠品書店是誠品集團的第46家門店，也是大陸首家店，更重要的是，第一家誠品自持物業的門店。
▲文化體驗綜合體
咋？沒聽懂？
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以前的誠品雖然是綜合體，但都是租房子的，二手房東。這種模式的結果就是“誠品造就了商圈，但誠品自己不是商圈的受益者”，準確說，不是完全受益者。
于是，在選擇內地分店地址的時候，能夠提供土地自建物業經營成為重要考量。
總面積5.6萬平方米，書店占據1.5萬平方米，其他包括文具店、咖啡館、餐飲、服裝店、家具店、展覽館等，另外，還有兩棟共76套高級公寓出售。
這樣的模式就更簡單明了了，對照萬達模式即可。在潘石屹等一派大佬還糾結于住宅地產的時候，王健林死守商業地產，事實證明他贏了。誠品，更具人文情懷的萬達模式，同樣贏了。
吳清友不太愿意談房地產，只談情懷。然而，沒有經濟支撐的情懷是不長久的，正如長達15年的虧損。
當有人再次談論，倒閉或者瀕臨倒閉的書店可以像誠品書店學習什么的時候，我們唯有告訴他——放下書店，書店只是對外的臉面，實際的盈利點在那個什么都有的綜合體。
來源：贏商網
統籌：劉曉紅｜編輯：閆太然｜視覺：陳曉月
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