企業成長必修課：資本再NB，這3個過程無法省略

? 餐飲老板內參 王新磊 發于北京

摔跟頭是不能省略的成長。

翻譯一下，就是吃一塹，長一智。

再翻譯一下：就是互聯網思維。

互聯網思維的本質就是快速迭代。而“迭代”有兩個方向：一是產品升級，二是試錯。

因此，就有了這篇文章：資本再NB，這3個成長是無法省略的。

伏牛堂的焦慮是成長的煩惱

這是一個憋了很久的文章。最初的靈感是伏牛堂。

2015年4月，伏牛堂張天一在寫給伏牛堂一周年的信中，用了四個字總結：“如履薄冰”。

在這封信，他坦承那種壓力。

“一開始時，我曾經幻想過，要是我們的規模大一點，應該日子就不會那么艱難了吧。可事實是，現在的我比任何以往都覺得要艱難，每天早上大約四點或者五點我起床時，一般都伴隨著一陣心悸……”

讓張天一有心悸之感的，是企業運營中的基礎管理。

“比如：伏牛堂需要探索更加明晰的商業模式，伏牛堂的很多價值觀需要變成真正的規章制度和企業文化，伏牛堂每家門店的管理和運營問題需要改善，伏牛堂需要更好的執行力。這其中任何一個問題的不及時解決，都有可能導致我們的死亡。”

……

傳統餐企對互聯網餐企的“蔑視”也在這里。

一位連俞敏洪都不知道是誰的傳統餐飲人，自信地分析說：互聯網餐企的新鮮期也就是一年，一年之后就要回歸到“盈利”這個古老話題上……除非你不停地制造爆點。

即使用爆點繞開了一個坑，還有規模化之后的坑在等著……你開兩家三家店，會賺錢，開到十家店，就可能會出現不賺錢，管理、制度、人才等問題都會爆發出來。這位老板說，“有些經驗不是錢能解決的，繞開了某些坑也就繞開了成長。”

第一個成長：基礎管理的經驗積累，不能省略

在基礎管理的制度和人才缺失之下，縱然有資本支持，也還需要重新補課。

比如人才，就是一個很頭痛的事情——招聘人才，需要磨合；培養人才，需要周期。以成熟的企業為例：

巴奴毛肚火鍋把一個新人培養成一個合格店長，最快也要3年半。西貝莜面村從內部發現合適店長的試用期，就需要半年時間。

即使王品集團引入了“魔鬼訓練”，采用高強度、封閉式訓練，要“制造”一個合格店長，也需要一兩年的時間。

即使砸重金，請來了牛人，企業文化、管理文化這些東西又需要磨合和重建。

所以說，成長的時間可以壓縮，但是基礎管理的經驗積累，不能省略。甚至這其中，有些是必須要掉進坑里才能學會的經驗。

而每一個填平的坑，都會產生出積極的影響，有的優化管理制度，有的豐富企業文化。

第二個成長：老板的成熟需要時間

做過餐飲的人都會說餐飲創業難，因為它的知識鏈很長，但沒有真正走一遭，不交夠學費，一般人根本沒法體會這個“難”字。

“一個成功的餐飲人，必須要經歷10萬個小時的積累。如果只經歷了3萬個小時、5萬個小時，說明該跳的坑還沒有跳完。”

深圳云味館創始人遲煥濤強調，“餐飲人最大的坑是對自身認識不足。”

老板的成熟，需要時間，需要挫折來“催熟”。

一般，老板親自管理門店的規模在4家，能力強的可以管理到10家，一旦突破10家店，就會出現混亂。

這其中，老板需要歷練心態、格局、管理方法，甚至應對危機的種種手段。

因此，南北派餐企的作風完全不同。南方強調務實，信奉“產品主義”；北派強調創新，擅長講故事。

南方餐企老板一般在企業做到二十家店的規模，才去找投資。這時，老板成熟了，團隊磨合好了，商業模式也成熟了。但是，北派餐企，“過早”拿到資本之后，還要再試錯、摸索，尋找商業模式。

第三個成長：企業文化的形成需要時間

投資學有一個觀點，叫事件影響行為。

翻譯成俗語就是：一遭被蛇咬，十年怕井繩。后果就是“吃一塹，長一智”。

因為，沒有成長事件，就不會有自己的企業文化。

比如，王品想擴大“豐滑火鍋”的市場， 控制了一下成本，把湯頭做了一些調和，結果就失控了，十幾家店，一家家關掉，最后，豐滑火鍋退出大陸市場。

這個慘痛經歷，卻讓王品收獲了兩個信條：一是不惜成本保障品質。二是不刻意追求擴張速度。

所以說，成長的時間可以壓縮，但是企業文化的沉淀，不能省略。事件影響行為，從坑里走出來，就會產生為企業量身定制的制度、企業文化。

來源：餐飲王道

統籌：劉曉紅

編輯：閆太然

視覺：陳曉月