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頭條
觀察一個企業，除了研究其各種運營指標，員工的成長狀態也是重要分析要素之一。
企業是否給員工提供了足夠的“前途”和“錢途”？企業和員工發展是否深度綁定？脫節會造成哪些危害？
近日，內參采訪了木屋燒烤北京區域總經理肖子余，他向我們講述了與木屋燒烤的十年相處之道。作為人員流動率很高的行業，餐飲企業該如何留住員工的心？如何發揮員工潛能促使他們與企業共同成長？雙方怎樣給予才能實現共贏？一起聽聽肖子余的自述。
內參增設《高管說》欄目，歡迎餐企高級管理者與我們約聊，分享自己在經營管理、個人成長方面的心經，為行業觀察提供更一手、全面、生動的視角。
餐飲老板內參張藝婷發于北京
選擇比努力更重要，三個指標判定企業是否值得留下
曾經我只是一名服務員。
2004年進入木屋時，我想的很簡單，先干三個月再選擇更好的單位。因為工作相對基層，面臨的人群復雜，要想每天有一個好心態，需要不斷地進行自我暗示和激勵。
但是老板發現了我：他說以前的員工都不注重儀容儀表，我卻總是打扮利落還挺另類。那是老板第一次找我談話，讓我做樓面領班。他說，“做管理的事，至少要有一些好習慣。”
如今我已工作多年，對行業有了更深的體會，總結出了決定是否留在一個企業的三個判定方法。
1、企業有多少老員工？
木屋燒烤10年以上員工不到10個，都已成為小股東，包括我自己，其余基本都是3年、5年以上的員工。能長時間留住員工的企業，一定有它的優勢。
2、企業有多少90后？
現在的消費主力已經變為80、90后，我認為如果企業吸引不到年輕人，它或許也很難有發展潛力。
3、企業二次入職的員工有多少？
木屋燒烤所有離職人員建有離職QQ群，對出去的員工仍然給予關注。它這么做的原因是考慮到很多員工沒有嘗試更多工作，比較難以甘心。現在，木屋燒烤的店面經理有四分之一是二次入職員工。
當然，為了建立企業內部的誠信體系，木屋燒烤也設置了離職黑名單，對于不打招呼就走、觸犯誠信問題、第二次離職的三類人員，不再給予入職機會。
企業留人，做到三件事就夠了
當年打動我留下來的原因是木屋燒烤做到了三件事：
1、先給錢
木屋燒烤每年做兩次薪酬福利待遇的調研和內部員工問卷，確保我們不會為了薪資待遇而對是否選擇留在企業糾結。
2、再給愛
木屋燒烤滿足了我們另一個需求：給予更多關懷。盡管員工在工作中需要歷練出良好端正的心態，但也需要企業讓員工不斷感受到愛，而不是一味地索取。
3、最后給方法
公司會提供內外部的培訓，讓我們接觸新事物，不斷地再成長。
傾聽顧客和員工，在管理中學會管理
2007年，木屋燒烤推出了“老員工持股”政策，員工投小部分錢可參與分紅。那時我已經做了4年店長，也投了2家店共2.5%的股份。
成為小股東，心態立刻變得不一樣，開始真正意義上的關心門店經營。每天都會計算自己的盈利額，并且考慮如何能將營業額做到最多。
經營過程中我逐漸發現，一個優秀的管理者，要學會無時無刻傾聽員工的心聲，然后以他們的角度解答他們的困惑。就像企業培訓時提到的“善道莫若善聽”，除了對員工，對于顧客提出的建議也要學會重視、傾聽。
木屋燒烤的值班經理每星期六都會有一項重要的工作：在營業的最高峰時間做門店的全過程體驗調研，觀察顧客點餐的菜品，詢問菜品沒吃完的原因。
想一給二，讓員工期望“超值”
2011年，木屋燒烤開始在北京發展，因為經營不理想，需要借調人員解決實際問題。當時我已經三十歲，身處部門經理一職卻不知道未來的發展方向。
我自己分析這是一個機會：一是北京我還沒去過，二是北京店面虧損，身為運管部的人如果可以搞清楚原因并且解決，本身是自己能力的提升。
于是我毛遂自薦，和五個人競爭爭取到了機會，因為我對于門店管理的各方面都有經驗，包括員工團隊建設、顧客心理分析，再到銷售等各個運營層面。
后來我成功了，但最早自己并沒想過是否可以做成。我做事的原則是：凡事給自己貼標簽。我做新員工就要是最優秀的新員工，做前廳主管就是做最優秀的主管，什么都要是最優秀的，讓“冠軍”成為一種習慣。
除此之外，在帶領團隊時，我有一套“期望值管理”理論：一是和員工說的話一定要做到，加強員工對你的信任感；二是讓員工的期望“超值”，假如員工認為領導可能會表揚他，那領導可以在表揚的基礎上再請客吃飯，多做一點事就會超越期望值，可以使表揚達到更好的效果。
“耐經扛受”，我對管理者角色的總結
渡過了自己的瓶頸期，2013年我作為運營總監第一次拿到了年終10萬獎金，第二年年薪將近40萬，第三年年薪過百萬元。此時，木屋燒烤北京分公司的人員配置也開始齊全，我手下管理著8個部門，加上門店總共一千多人。
個人努力的同時，我驚喜地發現，截至2015年8月8日，木屋燒烤已發展全國47家門店。北京店面開業5年時間的發展程度已達到了開業12年的深圳店的八九成功力。
企業規模逐漸擴大時，我親自面試過很多員工，發現很多年輕人從一開始就給自己設定了條條框框：工資太低、工作太重的工作不愿意做。回想起我自己之前的發展，如果不敬業，一定找不到事業在哪里。
木屋燒烤對管理者會經歷的階段做了提煉：
第一個階段要耐得住寂寞。基層工作時要學會溝通，鍛煉自己把想法準確傳達給合作伙伴。
第二個階段要經得起誘惑。有業績時應該想到團隊，如果不懂得讓利給伙伴，未來伙伴的支持也會越來越少。
第三階段要扛得住壓力。職位越高時不意味著權利越大，而是肩上的責任越多。另一方面如果自己不前進，就會成為手下人的“天花板”。
第四階段要受得了委屈。任何事情面前都不可能做到絕對公平，一定有委屈，但要做到心胸寬大，包容伙伴。
編輯：內參小羊君
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劉鵬
搞路餐飲
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