【管理】被分權也能很享受！管理界哥德巴赫猜想被攻破？

“休克魚”案例分析了海爾是如何把成功的管理模式和企業文化輸入落后企業并使之起死回生的，而《海爾：與用戶零距離》則講述了海爾如何在互聯網時代打破自己固有的管控型組織，把封閉的企業變為開放的生態系統，讓每一個人都可以在為用戶創造超值的過程中實現自己的價值。 而這一創新，回答了管理領域的百年難題：分權與企業協同二者如何兼顧？

一、管理界“哥德巴赫猜想”：分權、協同如何兼顧？

1923年，艾爾弗雷德·斯隆剛剛成為通用汽車的總裁。通用汽車當時有多個汽車品牌，比如別克、雪弗蘭等。斯隆說，你們都要自主運營，去尋找你們自己的市場，但是公司還需要一些高層人員來保證整個公司的管控。這反映了斯隆的管理哲學，即分權式運營，集中式管控。

這個模式成功了很多年，但是慢慢地，中央管控的權力越來越大，官僚氣息越來越濃，給經營者的分權越來越少，自然地，團隊中企業家精神也就越來越貧瘠。 從斯隆創立分權原則以來，差不多一百年過去了，如何既能給下面分權又同時保持整個企業的協同仍然困擾著很多企業。

這個百年難題又被后來的管理實踐者比喻為大企業病，一種不治之癥，放眼全球，鮮有先天免疫者。

二、海爾內部變革，用契約破解管理難題

潘夏琳是《海爾文化激活休克魚》的作者，自從十幾年前親自到海爾調研做了首個案例后，潘夏琳始終關注著海爾的商業模式變革過程。

通過對海爾模式以及自主經營體創新實踐的調研，潘夏琳對自己的研究方向也有了新的判斷：“如果拋開傳統意義上的研究方式，海爾的自主經營體的發明創新不僅僅是組織內部變革，而是激發人員的自主潛能，對目標、對市場、對業績負責，在我看來，強調自主經營體就是一種組織自主治理的形式，為這個‘老問題’提供新的研究視角。”

“科斯錯得一塌糊涂”，經濟學家張五常之所以這么說是因為科斯假設交易成本為零，但交易成本永遠不會是零。盡管如此，科斯的交易成本理論永遠是偉大的，假設交易成本大幅降低，企業的邊界就可以大幅減小，就是把更多的空間留給市場。

就像海爾一樣，從外面看，它仍是一個大企業，但深入內里觀察，它內部的無數契約實質上是每一個擁有決策權、分配權和用人權的小微和用戶的契約。小微可以小到一個人。每個人和用戶的契約就是人單合一的最直觀解釋。

三、分權之后，開放平臺嶄露頭角

卡普蘭在海爾調研后得出一個結論，海爾的小微組織和通用的分權有很大的不同，區別在于海爾用開放平臺取代了通用的中央管控。原來線性的職能流程變成了非線性的并聯平臺。

張瑞敏將互聯網的影響概括為去兩化——去中心化和去中介化，如果說有中心，那么中心只有一個，就是用戶。在海爾平臺上，各節點的契約表面上是內部契約，實質上都是與用戶的契約。

借助于互聯網的海爾開放平臺，一方面讓用戶參與到全流程體驗中，另一方面，也讓一流的社會資源可以直接與內部小微對接。過去企業內部評價資源的成本和競爭力，現在是用戶直接評價。

張瑞敏是又一個向大企業轉型發起挑戰的企業家，在眾多西方管理學者的眼中，張瑞敏試圖將親手打造的航空母艦拆成無數小艦隊的想法和實踐是大膽而瘋狂的。管理學大師加里·哈默沒有見到先例，凱文·凱利的“失控”理論也從來沒有在大企業中實踐過，但他們都認可張瑞敏在海爾的探索方向，因為，這個時代的洪流宣告了傳統組織的死亡。

作者：段明珠

來源：中國企業家

編輯：內參小琦君