15年來屢敗屢戰，從美團王興身上看創業成功的6個標志

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1800期

“成功的路上并不擁擠，因為能堅持的人真的不多。”——王興

◎餐飲老板內參 李琳 笑凡整理

王興：屢敗屢戰的連續創業者

“連續創業者”王興，昨天（9月20日）迎來他人生的高光時刻。

北京時間9月20日，美團點評正式登陸港交所上市，開盤價72.9港元，較69港元的發行價上漲5.65%，市值4003億港元（約合510億美元），和小米相當，遠超京東、拼多多。

招股書披露，美團的收入主要來自于三個部分：餐飲外賣、到店及酒旅、新業務及其他。其中，2017年餐飲外賣收入占比增長至62%，首次超過到店酒旅的占比（32%），新業務及其他占比為6%。

紅杉資本作為美團最早期的投資人，一路陪伴美團成長，在美團上市后持股比例達11.4368%，成為大贏家。

在美團點評上市之際，紅杉資本合伙人沈南鵬在公開信中，絲毫不吝對王興的贊美：“王興是少有的對野蠻生長的中國互聯網格局有著清晰認知的思考者，是將思辨精神運用到企業管理中最好的企業家之一，這或許也是美團不斷越過山丘，獲得更大成功的原因。”

創業15載，經歷了從校內網到飯否的遺憾，外界評論王興“屢戰屢敗，屢敗屢戰”。

創業者所經歷過的艱辛，王興也曾深陷其中。但是什么讓他成為最著名的連續創業者，并且接連三次站上創業風口？他身上有哪些閃閃發光的特質，指引著美團一路發展壯大？

內參君梳理了王興的公開演講和報道，從中找出6個關鍵詞。

“企業家精神是瘋子一般對機會的追求”

從校內到飯否、到美團，再從團購到外賣、電影票、酒旅、出行、到店、新零售……沈南鵬曾經評價王興是“產品的偏執狂”。

前段時間一次內部分享會上，王興特意提到了“企業家精神”。他眼中的企業家精神，是“不顧當前資源而對機會的追求”。

王興說，企業家精神是一種追求，是對機會的追求。

資源很要緊，機會很要緊，但本質是追求。

“常規想法是，你有多大資源做多大事。但真正的企業家是少數的，（企業家精神）是瘋子一般對機會的追求。”王興說。

打個比方就是，你要先想“要去哪里”、“想干什么”，再去找你想要的資源。

比如“龍珠資本”，寓意就是集齊7顆龍珠，召喚美好。這一邏輯，就是先有追求，再找資源。

當然，只有企業家精神是遠遠不夠的，你還需要錢、需要人，需要團隊。

“很多問題當你長大十倍、百倍后

自然而然會消失”

王興曾在公開分享中說，對創業公司來講，發展速度、成長是非常非常重要的。

只要你能保持高速增長，所有的問題都至少在短期內能夠被容忍，被掩蓋，或者不會爆發。

可能很多問題當時是個問題，你長大十倍、百倍之后它就不是問題了，甚至不需要解決，它就自然而然地消失了。

王興說，美團發展到今天也有很多問題，但最重要的事情是保持持續成長，那么很多問題至少還有解決的機會。

創業的過程中會遇到很多問題，一個建議就是：一定不要因為某個問題很重要，就停下來解決問題。

他把創業比作戰場，把創業者比作軍人。“在中國的互聯網環境創業，可能不像軍人那樣是肉體上的你死我活，但也是非常激烈的、瞬息萬變的。”

“一個創業者的義務，就是在時刻準備著戰斗，只有死亡者才能看到戰斗的終點。”

所以，創業公司一定一定不能停，沒有什么問題是值得你停下來，甚至是慢下來去解決的，這樣只會導致問題更加嚴重。

“成功的路上并不擁擠

因為能堅持的人真的不多”

“很多事情，不是我們打贏的。不是我們打倒了對手，是他們自己絆倒的。美團點評的幾場關鍵戰役，我們都有積極的耐心。”王興說。

有段時間，美團內部遇到很多發展的矛盾，不斷開會討論。

他們發現，矛盾的本質是，大家不知道是優先讓消費者滿意，還是優先讓商家滿意。代表商家的一方希望優先滿足商家，代表消費者的一方希望優先滿足消費者。

王興最后定了基調：消費者第一，商家第二。先有消費者才有商家，不是有商家就一定有消費者，消費者比商家重要。

在2017年初的戰略溝通會上，王興提了“兩心”：以客戶為中心，長期有耐心。

他說：“我要反反復復強調長期和耐心的重要性，就是時間維度的重要性。”

對于未來越有信心，眼下才能越有耐心。這份耐心，等待的時間會很長，可能5~10年，你要耐得住寂寞。“成功的路上并不擁擠，因為能堅持的人真的不多。”王興說。

把自己變成一臺深度學習的機器

20日一早，第一個出現在美團掛牌敲鐘儀式現場的投資人，是今日資本創始人徐新。她曾評價，王興是一部深度學習的機器。

到現在互聯網上還流傳著一個美團剛成立時期的小片段：記者采訪王興，背了個新款的背包，王興充滿好奇，花了兩三分鐘，把背包的各種功能設計研究了一遍，給出了“不錯”的評價，之后才坐下來接受采訪。

這一印象和徐新的評價剛好能對上。徐新認為，王興是個“非常聰明、知識淵博、洞察力很強的人”。

畢業于清華，學習力的標簽早已貼在王興身上。保持學習力才能保持成長。

20日掛牌后，徐新談到王興的成長，她體會最深的是從思想力到行動力，“我剛認識王興時，他善于戰略思考、用戶洞察，執行不是他的長項，現在他把這個補起來了。”

“他以前是一個思想家，有很深的好奇心和追求真理的勁頭。但是我覺得他現在行動力很強。他以前是有一個翅膀，現在是兩個翅膀，既有對行業的洞察，對戰略的長期思考，落地能力也很強。”

“機會來了你就要勇于投入

而不是縮手縮腳”

美團外賣誕生之前，先成立了創新產品部。他們畫了一張消費者從想吃飯到吃完飯可能產生的各種場景全圖譜，思考哪個節點有商業機會。

這個創新部門像雷達一樣來回掃描，發現了“餓了么”。

當時很多人做外賣沒做起來。問題出在技術上，智能硬件技術普及程度不夠。但這個問題在2013年不再是問題了。

王興的觀點是：“一個行業某個關鍵要素產生5到10倍變化的時候，行業可能有百倍的爆發。”

2013年9月美團外賣立項，花了1個星期開發產品，在當時美團總部所在北辰泰岳大廈發傳單測試。

當時產品特別粗糙，軟件不能自動接單。模式有多傳統？外賣團隊從美團客服借來幾個員工做外賣客服，在后臺看到用戶下單后電話通知商家接單，而且靠excel上傳信息。地推白天和商家談完合作后，回到公司上傳門店信息，一個門店要幾十分鐘，加班到深夜。

但換個角度，粗糙，正預示著機遇和風口。

美團點評高級副總裁的王慧文說：“早期業務需要做得盡善盡美才能發展起來，證明趨勢沒起來。真正趨勢起來的時候，共同特點是產品很糙也能快速獲得消費者認同。機會來了你就要勇于投入，而不是縮手縮腳。”

“越大的事情越好預測

越小的越難”

都說王興抓住了過去12年中國互聯網創業的兩個超級大風口，一個是社交，另一個是O2O。他如何判斷“機會”？

前段時間的內部分享會上，王興也分享了幾點他對“機會”的判斷標準：

據插座學院、《中國企業家》、藍洞商業、新經濟100人，王興公開演講等整理。

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