不靠平臺，每天賣出1000份，這個小縣城里的外賣新模式給你什么啟發？

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第 1478 期

■外賣第一課孟小倩

2016年5月20日，浙江溫州的平陽縣誕生了一個名為“媽媽的飯”的外賣品牌：

它采用預售的模式，提前一周公布菜單，以周為單位接受預定，不接臨時訂單；

建立自配送團隊，以每個配送員3公里的方式覆蓋全城，既負責送飯也負責回收餐具；

既不做大額優惠，也不做媒體宣傳，在人均月收入4500元的縣城，賣著均價20元的快餐外賣……

剛開始，創始人吳來春也在懷疑自己：為什么全國那么多餐飲人卻沒有人這么做？這個模式究竟能不能走的下來？

但現在，每天的訂單量給了他答案：工作日平均每天賣出800~1000份，周末的時候飆升到1500~2000份，吳來春不得不開始拒掉大量的訂單。

事實證明，至少在平陽縣城里，“媽媽的飯”模式，算是成了……

那么，他為什么成了？

從“推己及人”和“深度調研”出發

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作為一個普通的外賣用戶，吳來春認為現在的外賣市場糟糕透了，“一是送來完全冷掉，二是味道沒法入口。”推己及人，他想做更有品質的外賣。

吳來春認為，這個時候就要發掘顧客對外賣品質的更高需求、引導顧客的選擇：“吃飽是表面需求，吃好是潛在需求。”

但是顧客需求的“吃好”的體驗到底是什么樣子？

為了挖掘到真實的市場數據，吳來春花了半年時間，做了1000份民意調查，調查包括餐具選材、菜品搭配、價位、營銷方式等多項內容。

調查結果反映：99%的人都選擇家庭式餐盒、家常菜；對線上微商式的“三級分銷”宣傳模式不感冒；對品質好的產品定價高一點也能接受……

在此之前，吳來春就有一家定位中高端客群的中餐廳，餐廳開了2、3年，積累了一大批擁有“股東卡（充值1000元以上）”的忠實顧客社群，這些人不僅是他30%的調查對象，還是驗證調查結果的試金石。

“媽媽的飯”到底是什么模式？

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通過問卷調研和對行業的理解，吳來春認為外賣對于用戶和商家來說都有痛點：

對于用戶來講，每天不知道吃什么，飯涼了不好吃，常吃外賣也不健康；

對于商家來講，因為跟顧客關系變遠，得不到真實反饋；訂單不穩定導致成本管理難度大，配送成本高；

因此，吳來春逐一打擊痛點，把項目模式設計為：

以本地口味的家常菜為主打，以家庭式餐盒為包裝載體，只接受一周以上的預定服務，菜式提前發布且無一重復；

自建配送團隊，每天定時送餐上門，回收餐具的同時接受顧客反饋；

建立顧客社群，通過讓顧客參與部分決策，增加粘性，并得到品牌傳播。

▲四人餐的配置：三葷一素+水果拼盤+湯

同時，吳來春將客戶群體鎖定為每頓飯均價20元的縣城中等收入人群，“比如說，個體私營店的店主、公司員工；不想燒飯的雙職工家庭；還有學生群體等……”

看起來學生群體并不足以成為20元外賣的消費主力，但在一年半之后，“70%-80%的顧客都是學生群體，尤其是一到周末，培訓班的訂單就更多。”

▲為學生定制的餐紙

這種特立獨行的模式，在平臺時代看起來頗為異類，甚至不值得信任。但憑借其實體店的影響力，“媽媽的飯”開飯以來，卻一直表現良好：

“5月20號預售，6月20號開送，第一次是準備了200份（4人餐為主），一下子就預售完了。”到現在，“媽媽的飯”的復購率高于70%，并且“有很多顧客從一開始吃到現在，有的充值一充就是一萬，要吃一整年……”

吳來春還根據新的市場需求，做了不回收餐具的一人餐：“像政府部門的會議餐、民工餐，這些大型團餐有一次性的特殊需求。”

▲不回收的一人餐

這種一人餐，吳來春也做出了差異化，“用秸稈做的餐具，成本劃下來4塊多，配濕巾、口香糖、碳化的筷子、牙簽，人均會在27-28，在當地來講還是不便宜的。”

重模式下的“成本控制”

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玩品質外賣、玩自配送、玩社群運營……稍微玩不好，就容易熱熱鬧鬧地死去。因此重模式下的成本控制就非常重要：

一方面吳來春會把菜品成本定的高一些：“我們會把菜品成本定到40%，有的外賣菜品成本就30%，但是我們要求比較高，這個是核心。”

另一方面，預定的方式又降低了菜品成本的損耗。“上一周就把這周的菜品公布出去，每頓飯只做4道菜，兩三個廚師做起來是非常輕松的，既新鮮好吃，又不會有任何損耗。”

遇到突發情況，比如預定過的顧客有減餐的需求，吳來春會先做內部的調配，再把多出來的飯菜放在外賣平臺上消化掉。

對“媽媽的飯”來說，外賣平臺的作用就是一個平損耗、引流的接口，“沒有打算做業績，有人臨時不吃了，就把這個放在平臺上，沒有就不放，可能一周會有一兩次。”

配送成本是“大頭兒”，共30多個員工，配送員就占了10幾個。

而節約配送成本的關鍵在于，提高配送效率：每個配送員只負責3公里的范圍，根據提前考察劃分好的最優線路，盡量避免繞彎和折返的時間。加上其專屬的運輸車，一車可裝30多個訂單（100多人份），配送起來更為方便。

▲配送車

同時，配送員還在空余時間兼職在飯前幫忙打菜。

吳來春介紹，其實人工成本可以控制在18%，但因為正處于擴張儲備期，目前的人工成本占到25%。

“媽媽的飯”的餐具一套下來成本就是100多元，全是精致的陶瓷，家庭式的保溫裝，“中午十點鐘出發，一兩點吃還是滾燙的。”

但是高品質的餐具也帶來了煩惱，剛開始高達40%的破損率讓吳來春很是頭疼。吳來春啟用了責任劃分制度之后，破損率才降到20%，“顧客損壞顧客賠償，小哥破損小哥賠償，誰弄壞了誰承擔。賠償了就痛心了，就小心了。”

而他們期待到達的目標是把破損率限制在0.5%。

行業壁壘：唯有投入和取舍而已

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吳來春表示，在當地也曾有很多模仿者，但是沒有人能成功。他認為主要有兩個原因：

一是這些模仿者并沒有客群基礎，投入的成本不夠；

二是什么訂單都想要，外賣平臺也一把抓，最后什么都做不好。

吳來春多次強調：“扔過來的單我們是不會去接的，別人說給錢你還不要，我就不要，我們就做自己的一個模式。”

吳來春認為，要想做大，必須做成平臺，“因為這個還要基于地域性，不像快餐，全國都可以做”。

他打算在明年的5月份，將中央廚房的供應鏈、線上訂單和餐具的衛生這三塊牢牢握在自己手中，從當地開始開放加盟，來消化掉自己接不完的單量。

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統籌丨張琳娟

編輯｜師麗丹 視覺｜尚冉

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