三座大山重壓餐飲業，
節流還須砍人力成本
“現在有的餐廳已經將全職和兼職員工比例降低到了3：7，蟹的岡田屋原先一家店50人，現在有的店前后人員加起來只有10個全職，其余都用兼職人員補充。”
作為日本物語集團中國區首席戰略顧問，盧南對靈活用工有著敏銳的洞察。
一個全職員工的成本包括工資、保險、公積金、獎金、各項福利、餐費、住宿費……數據的背后是人力成本的大幅縮減。盧南表示，通過采用靈活用工，很多餐廳的人力成本可以減少到之前的一半。
一家餐廳的成本大頭來自三部分：店面租金、食材成本和員工工資，合在一塊大概占到總成本的6至7成，余下的則是營銷、稅費、員工福利等費用。
房租，在門店完成選址后基本就已經確定了，沒有太多彈性；食材，隨著企業規模擴大、議價能力的增強，確實可以進行一定程度的壓縮，雖然很多連鎖企業已經做得非常好，但這部分空間畢竟也是有限的。
從上世紀80年代開始，歐美就興起了一種特殊的用工方式——靈活用工。其本質不難理解，就是對社會零散、碎片化勞動力的重新整合，以達到充分利用的目的。目前，日本以及很多西方國家的餐飲企業，都是采用小時計薪的方式進行靈活用工。
在國內，很多餐飲之外的外國品牌也在采用這樣的模式。門店除了核心崗位，如店長、經理等，甚至都不雇傭全職員工，所有兼職員工被拉進一個群里，提前一周排班定崗。
但是現階段，國內絕大多數餐飲企業仍然是按日計薪，一家餐廳用餐高峰也就短短幾個小時，大量勞動力在其他時間都被浪費了。如果改善全職、兼職員工的數量配比，不僅能維持餐廳的正常運轉，浪費的問題也能迎刃而解。
而且不管是從個人還是企業角度來看，靈活用工都有諸多好處。
對于個人而言，靈活用工一方面能給予更多的自由度和靈活性，在遵循自我意愿的基礎上實現工作價值；另一方面，在供給和需求達到相對平衡的前提下，充足的調配空間能幫助“靈工”實現收入多元化，甚至是直接提振收入的可能。
對于企業來說，合理使用靈活用工意味著重新調整勞動力結構，過去雇傭大量全職員工的景象將被打破，轉而按照企業的實際經營需要，進行更靈活的人員調配，壓縮人力成本。
不過，即便是國內具備一定規模的連鎖餐飲，在這部分的投入依然非常克制。如何理解和利用靈活用工？如今這個問題比以往任何時候都更加現實地擺在餐飲老板們面前。
不革命就得被革命，從人力成本來看，靈活用工門店和傳統門店是完全不在一個水平線的。盧南認為，“最重要的是思想的轉變”，這將是餐飲行業用人結構的一次革命。
供給增長、資本進場，
靈活用工等待爆發
從數據上看，近幾年來靈活用工的發展正在加速，這種加速在員工和企業兩端都格外明顯。
員工方面，根據國家信息中心披露的數據，2018年，在我國共享經濟市場中提供服務的人數就已經達到了7500萬人，同比增長 7.1%。2018年末，16至59歲的中國勞動人口的數量為8.97億。這兩項數據意味著，大約12個勞動力中就有1人屬于“靈工”群體。
到了2020年，“靈工”群體的規模會更大，從相關企業的數量變化就能管窺一二。
國內靈活用工的熱潮在2015年左右興起，在此之后一路高漲。根據企查查數據，和“靈活用工”一詞相關的企業已經超過400家，2018年以前每年新增企業屈指可數，2019年則上升到55家，今年才至年中，新成立的企業數量已經逼近300家。
這些數據在一定程度上反映出，靈活用工的市場正被逐漸打開，部分資本和企業家已經嗅到了背后的商機。
此外，受到疫情影響，今年年初，國內一些餐飲企業也已經開始試水靈活用工。
疫情期間，盒馬鮮生率先推出“共享員工”，包括茶顏悅色、蜀大俠、57度湘、望湘園等著名餐飲企業，都與之達成了合作。西貝餐飲董事長賈國龍聞訊后甚至直接表態，公司將會派出1000多名上海員工到盒馬臨時工作。
這種靈活用工的新方式不僅促進了閑置員工的再利用，而且減輕了疫情對企業、員工乃至經濟的直接沖擊，形成雙贏甚至三贏的局面。
作為疫情倒逼下的產物，共享員工雖然拉開了國內靈活用工大潮的序幕，但在供需關系的平衡上卻存在很大的特殊性。常態下，大多數餐飲企業的波峰波谷都是同步的，很難實現員工共享。因此在靈活用工領域，共享員工恐怕難以成為一種穩定的商業模式持續存在，這就需要供給、需求和平臺三方共同形成更精準的配置，打造靈活用工的流動生態。
在美國、日本等國家，以外包形式彈性用工的滲透率已經超過了30% ，而在相同的統計口徑下，中國的滲透率只有 9%，去掉勞務派遣后則剩 1% 。
留給國內靈活用工生長的空間還非常開闊。
現身說法，
餐飲企業如何開展靈活用工？
就餐飲領域而言，雖然靈活用工的風口已經漸漸興起，一些資本也陸續進場，但事實上，無論是員工端還是企業端，從大環境來看都還處于一個比較混沌的階段，多數企業仍在觀望或試行階段。
蛙來噠就是靈活用工的試水者之一，其聯合創始人羅清向內參君透露，大概兩個月前公司就選取了樣本門店進行靈活用工的嘗試。綜合來看，蛙來噠在這方面的動作目前主要集中在三個方向：
●一是將技術含量不高的工作進行拆分、重組，找到哪些工作內容是適合引入靈活用工的；
●二是明確指標，提升標準化和數字化；
●三是在工作量化的基礎上，合理劃線排班，滿足波峰用人需求，又不至于在波谷產生冗員。
關鍵在于提升人效。收一張桌子打掃干凈，需要60秒還是90秒，在羅清看來都是需要量化的。
但當下大多數餐廳的用人管理都還是比較粗放的。人員數量大多按照波峰時進行配置，而餐飲的業態決定了這樣的方式存在很大的不合理性——波峰之外，波谷的大量營業時間是不需要這么多員工來維系運營的。
對于標準化、數字化程度較高的企業來講，羅清認為他們在采用靈活用工時會更加容易，但問題在于：“第一個就是關于靈活用工的市場在國內還沒有特別成熟。”當前市場上并沒有特別充足的“靈工”可以提供給餐飲企業。
此外，在人員素質上也有諸多不確定性。在羅清看來，“靈工”具備較強的流動性，這可能會使部分“靈工”在工作習慣和思維習慣上不如長期雇員。而且，按工時記薪的工作模式本身就具有強度較高的特點，并非所有“靈工”都能負荷。
《連夜做檢測！北京餐飲的戰時狀態》
《“辛苦不怕，就怕疫情反復”：老板親自炒菜，懷孕老板娘頂一個半服務員……》
《“聽到新發地渾身哆嗦！” 疫情反彈，北京餐飲遭遇突然一擊》
《降價潮已波及火鍋界！（平價火鍋走強）》
《誰會是燒烤界的海底撈？》
《人民要吃螺獅粉，五菱：我來造！》
《降價開始！餐飲潮水方向已變》
《今年賣小龍蝦比開個面館還難……》
《雕爺牛腩被投資人告上法庭：團隊分崩、現金斷流、無力回天……》
真真 18037518262（同微信）
栗軍 13718277715（同微信）
新零售助力計劃：18510934677
原創文章，作者：餐飲老板內參，如若轉載，請注明出處：http://www.kmwhg.com/151785.html
